中国华远集团有限公司的发展
随后，上海SASAC试图重组华远。方案是，前者将上海医药集团(下称上海医药集团)30%的股份转让给华远，华远已经持有上海医药40%的股份，股权转让后将持股比例增至70%，从而占据绝对控股地位；作为交换，上海市国资委(SASAC)及其控股企业将增持华远集团股份，实现绝对控股。由此，华远集团将由央企转为上海市国资委管辖的企业。
最终，这一方案未能获得国务院国资委的批准。后者期望以自身资源增持华远，在进一步加强公司控制的基础上重组华远。
2005年6月5438日至10月，国资委(SASAC)决定由央企资产重组和资本运作平台中国诚通控股有限公司出面重组危机中的华远。在SASAC的安排下，诚通计划向国家开发银行借款50亿元用于重组。但由于实力有限，诚通很快退出。2006年春节刚过，国务院国资委(SASAC)改变立场，华润出现了。与诚通相比，华润虽然不是“国务院SASAC决定”的第一批两家国有资产运营公司，但其总资产规模是诚通的10倍，拥有与华远医药、纺织主业相匹配的产业结构。
华润集团作为总部设在香港的大型央企，总资产6543.8+0.40亿港元，纺织业是其主营业务之一。其子公司华润纺织(集团)有限公司从事纺织服装的生产和分销，与华远的纺织板块形成互补。
医药方面，华润近年来一直试图打造医药集团，华源药业是其中意的标的，尤其是上海医药集团和北京医药集团，是国内不可多得的优质医药资产。
2006年2月16日，华远集团董事会最终同意华润控股公司70%的重组方案；第二天，华远系数上市公司陆续宣布了这一消息。2006年3月8日至9月25日，华远集团、金厦投资集团(中国)有限公司20名股东签订股权转让协议，将其持有的965，438+0.662%股权转让给金厦投资。
2006年10月23日，165438+金霞投资与华远资产管理有限公司签订了《股权转让协议》，金霞投资将其持有的华远集团91.662%的股权及其持有的华远集团8.338%的股权全部转让给华远资产。
2006年6月30日165438+S华元发(600757。SH)、S华元发(600094。SH)、中西药(600842。上海)，圣姚远(600656)。上海)和马可b股(9000。
6月5438+2月65438+2006年2月9日，华润集团核心企业华润有限公司以20亿元从华源集团旗下华源生命产业有限公司收购北京医药集团50%股权。北药集团持有两家上市公司:双鹤药业(600062。SH)和万东医疗(600055。嘘)。
2007年6月5438+10月65438+9月，华远公告称，中国华远集团有限公司股东变更为华远资产管理有限公司股权获商务部批准。
股权转让完成后，华远资产将持有华远集团65，438+000%的股权，中国华润总公司将间接持有华远资产70%的股权。按照双方约定的持股比例，华润集团和CDH将分别持有重组后的新华源集团70%和30%的股权，全新的“华润+华源”组合总资产将接近2000亿元。本次收购的主体华远资产是一家在英属维尔京群岛注册成立的有限责任公司，从事投资控股业务。本公司的实际控制人为中国华润总公司，CDH金象有限公司持有本公司剩余30%的股份。CDH金象有限公司%的实际控制人为CDH投资。
私募基金的运作思路是通过运作公司海外上市来盈利。从收购主体的安排来看，华远资产是一家离岸公司，这将为华远资产后续的私募融资和海外上市打下良好的基础。国务院SASAC最终锁定华润有几个原因。首先，华润资金实力雄厚；其次，华润和华远的产业配套较好，都有医药和纺织企业；再者，华润本身有很好的企业文化和管理理念。过去几年，华润高举收购大旗，在电力、医药、化工、纺织、水泥、零售等行业频频发力。背靠香港资本市场，华润在企业融资和整合方面更具优势。所以无论从企业规模、行业关联、资本运作经验来看，华润应该比诚通更好。
虽然华润重组华远不是华润的市场并购，但这是国务院SASAC直接推动的并购。但对于华润来说，这是一个期待已久的搭建医药产业平台的机会。从2000年开始，华润进入内地医药行业进行收购。然而，与啤酒和地产收购相比，华润收购医药充满了麻烦。2005年，华润以2.9亿元出售云药股权，退出了对云药控股权的争夺。在此之前，华润还退出了对东北制药、山东鲁抗、上药集团、华北制药的收购，致力于医药行业的华润也经常无缘。直到2005年底，随着东阿阿胶的成功控股，华润终于在医药行业有了自己的根据地。
华润重组可能会整合双方的医疗资源，这将成为华润打造医药航母的契机，而上药集团和北药集团很可能会成为华润打造南北方医药产业的两个平台。华润的版图也从原来的消费品制造和分销、房地产、基建、公用事业三个领域，扩展到金融、医药、纺织。随着华远股权收购尘埃落定，华远集团的整合大幕即将拉开。
2006年6月5438+065438+10月14日，华润集团宣布了入主华远集团后的首次管理层变动。新华源将首次实行双总裁制，华润集团董事闫彪和华远集团前总裁贾森将同时担任新华源总裁。作为央企历史上第一个双总裁制，阎彪负责集团的投资，杰森负责集团的具体运营。同时，华润集团副总裁乔世波担任华远集团党委书记兼CEO，华润集团财务副总裁魏斌担任华远集团财务总监。华润集团企业发展部、，原华远集团副总裁季任华远集团副总裁。
2007年将是华远集团实施战略重组计划的关键一年，债务重组和扭亏为盈是贯穿全年的两大核心任务。华润打算从以下几个方面整合华远:
第一，要千方百计推进债务重组，化解债务危机。
二是要进行管理改革，建立扁平化的组织体系，充分重视业务，利润中心要全面实施6S管理体系。
三是继续打造医疗平台，整合华远内部优质医疗资源、华润现有医疗资源、央企其他医疗资源以及国内其他优质医疗资源的业务发展平台。
第四，根据华润集团的统一战略，纺织行业将与华润纺织整合。对办得好的纺织企业给予积极支持和保护。
第五，积极稳妥退出非主业和资产。对难以通过重组提升价值的资产或企业，采取出售、股权(产权)转让、清算、合并、分立、债务重组、破产等方式处置，实现有序退出。
第六，加强团队建设，培育绩效文化和廉洁文化。诚信对待客户，诚信对待员工，诚信对待股东，重塑华远的良好形象。
第七，努力维护稳定。稳定是集团各级管理者、企业各级党委和工会的重要工作。各企业要充分依靠当地政府和有关部门，维护企业的稳定和发展。