企业管理中如何给下属授权

如果一个企业领导者能够善用授权的艺术，充分发挥授权的效果，不仅有助于与下属建立良好的信任关系，激发员工的积极性，增强团队的战斗力，还能使企业领导者从繁杂的常规工作中解脱出来，博采众长，集思广益，使集体的力量得到尽可能充分的发挥。

首先，管理授权有助于企业提高绩效。

随着企业逐渐进入规模化发展阶段，提升绩效的需求逐渐显现。管理学家早在20世纪20年代就开始探索企业的授权措施。授权理论的创始人肯特认为，如果员工不能在组织内部获得信息、支持和资源，就会感到无能为力，认为自己没有发展机会，不能参与企业的管理决策。他们没有权力，但他们必须对自己的工作负责，这往往会导致沮丧和失败。如果员工觉得他们可以获得信息、支持、资源和发展机会，他们就会感到被授权。高度授权的员工会与他人分享自己的权力，激励同事努力工作，提高工作效率，为企业做出更大的贡献。

在企业的实际运作中，管理者的授权行为确实改变了员工对自身工作环境的看法，企业的授权在主观上增强了员工的控制感、个人权力、自我效能感和自主决策能力。客观上提高了工作质量、工作效率和员工满意度，降低了服务人员的离职率。通过授权，可以避免高层管理者收集和传递信息的成本，进而让高层管理者更有效地利用相关信息。随着市场竞争的加剧，越来越多的企业选择采用授权管理措施。

第二，选择合适的管理授权模式

不同的企业有不同的管理授权模式。奥地利学派的哈耶克认为，组织效率取决于决策权与支持决策权的知识的匹配程度。要提高企业绩效，就必须提高企业知识水平。企业知识水平是对员工知识水平、组织理念、组织文化和企业信息化程度的综合评价。据统计，受企业知识水平的影响，企业选择的授权程度因地区和规模而异。比如东南沿海的企业授权度高于东北和中西部地区，规模越大授权度越高。企业各级管理者应注重组织授权制度和激励性薪酬措施的设计，以保证权力不会被滥用。

第三，授权系统的设计

1.判断授权程度，拟定授权清单。

决定某项工作的授权程度，往往取决于是否出现以下情况:一、某项工作流程是固定透明的，可以放心交给下属。其次，下属做比上级自己做要便宜。第三，老板独揽大权，下属往往不必要地频繁请示。第四，决策机制需要改变，以适应灵活的业务环境。

授权的第一步是根据所授予的责任和权力的程度，确定以下授权清单:

授权程度和工作条件

必须授权，当下属的工作是常规的、具体的，这种工作几乎所有下属都能胜任。此时，领导者必须把这些任务交给下属去完成，这样才能充分节省自己的精力和时间，同时也给下属在日常工作中应有的自由。

应该授权，当下属的工作有一定的套路时，这种工作对下属来说是有吸引力和挑战性的，几乎没有什么风险，大多数下属都是称职的。这样既能节省你的精力和时间，又能调动下属的积极性。

可以授权，下属的工作是艰难的，具有挑战性的，只有少数具备相应职业道德、知识、能力和心理素质的下属才能胜任。此时，领导者在授权时要注意以下两点:一是选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。

禁止授权的特点是，当下属的工作具有整体性、未来性、高风险性和影响性时，一旦失误成本巨大，就应该禁止将这样的工作授予下属，只能由领导自己去做。

2.适当的权力和人员

既然授权是领导把适当的决策权授予适当的下属，那么决定授权有效性的关键就是合适的人。为了确保权利人是合适的，必须通过以下方式进行授权:

(1)公共授权

即领导向有关部门公开个人的工作目标、工作内容、权力、权限范围、考核标准和程序，避免以后工作程序遇到不必要的干扰时，被授权人不买账的现象，同时也有利于他人对被授权人的监督。

(二)授权有充分依据

即领导要以书面形式授权，写明双方的权利和义务。授权有依据；二是明确了授权范围，既可以避免被授权人越位或不到位，又可以限制被授权人可能的重复授权。

(3)平等的权利和事项

即领导授予下属的权力，应该以下属完成工作的需要为限。如果授予的权力小于或大于工作需要，就会导致授权失败。前者会让下属难以完成工作，失去授权的价值。后者可能会导致下属滥用权力，从而导致过多的负面影响。

(4)不授予任何责任

企业中的员工习惯于在传统的指挥控制模式下工作，大部分权利和责任往往由管理者拥有和承担。一旦员工需要为自己的行为结果负责，他们可能会担心是否需要为自己的错误负责。因此，授权后，领导者应对下属的表现负全责。如果下属没有完成工作，领导只应该要求他，同时分析原因，寻找对策，但这并不意味着领导可以推卸责任，领导应该承担最终责任。

(5)用人无庸置疑

员工很难改变一些根深蒂固的观念和行为模式:不是每个人都喜欢改变自己的观念和行为模式，大多数人往往不情愿，尤其是当这种改变需要彻底，与之前的观念和行为模式完全不同时。大多数员工害怕尝试和失败。

授权既是信任的结果，也是信任的开始。这就要求授权后，授权者不应该继续代替他的下属，而应该允许他们在授权范围内大胆工作，鼓励他们创新；第二，既要大惊小怪又不能大惊小怪，要有宽容的态度，允许下属有所失败，也要帮助他们总结经验教训，改进工作。

(6)给予和接受相结合

授权要能授能收，即领导有权对授予的权力进行调整和纠正。一方面，权力授予后，要在一定时间内保持稳定，不能稍有偏差就收回或缩小权力。即使下属表现不佳，也应该通过适当的指导帮助他们完成工作。另一方面，当发现下属经常越权，偏离工作目标时，要批评，削弱他们的权力，直到完全收回权力，以避免可能的失控。

3.授权的前提和支持条件

(1)企业要建立信任和宽容的文化，鼓励员工适当承担风险。

员工授权管理措施并不适合任何类型的企业，很多企业环境因素都会影响授权的顺利实施。例如，企业不支持团队工作，企业中仍然存在旧的雇佣关系和传统的官僚组织结构，缺乏适当的反馈和激励机制。只有当企业同时满足其内部和外部的需求，当企业中的人、制度和文化都愿意或能够做出改变时，授权管理措施才能发挥作用。

一个企业是否拥有优秀的企业文化是授权持久和成功的关键因素。支持授权的企业需要有独特的管理理念和竞争力。助人型企业文化(即以人为本，员工相互鼓励，有自我实现的信念)和参与型企业文化(即重视员工的知识、创造力和创新力)有利于员工正确理解授权，因为只有在企业环境自由、民主、不受限制的情况下，个人才能感受到真正的授权。授权型企业文化可以培养员工的主人翁意识和自豪感、创造力、适应性等价值观，从而有利于授权的有效实施。

企业可以通过企业文化培训提高员工的管理授权意识。可以通过上级对下属的示范训练、讨论、举例、角色示范、反馈等方式，提高下属的技能，培养他们共同的工作方法和价值观。可以重视和培养创造卓越绩效的员工，从而提升员工的工作满意度和企业忠诚度，使他们更愿意接受挑战，更能适应和配合授权所要求的变化。

(2)有效监管，实现制度化、规范化。

因为被许可人有在一定范围内处理问题的自主权，这意味着被许可人有很大程度的独立性。因此，被授权者可能会尽力完成自己权力范围内应该完成的任务，或者滥用权力做一些与企业目标要求不符的事情，使企业的发展偏离原来的目标或轨道，甚至可能利用所获得的权力谋取私利。

不受控制的权力必然滋生腐败。为了保证被授权人不会滥用权力或偏离原来的目标取向，在授权行为得以实施之前，必须建立有效的监督机制。有效的监督与授权管理中的用人不疑、用人不疑并不矛盾。实际上，有效的监督是为了保证授权管理的顺利进行，既要让被授权人放心，又要让被授权人专心。

只有在制度化、规范化各职能部门和岗位的职能、权益的前提下，授权才能有章可循，减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、责任分明。

(3)授权应与评估和沟通相结合。

激励的力量是巨大的，授权本身就是对员工的一种激励，可以让员工在参与管理中获得自我实现的满足和尊重。但授权也需要评估和沟通，才能真正发掘被授权者的人力资本，促进目标的实现。许可方必须与被许可方沟通项目的预期结果和要求的阶段结果，并必须保证沟通的顺畅。授权不是任务的结束，而是任务的开始。授权后，项目是否按照授权方的要求实施，必须通过后续的持续跟踪或汇报沟通来实现。如果不跟踪或报告沟通情况，授权实施可能会偏离许可方要求的方向。授权是企业管理者最重要的能力之一，正如韩非子所说，“下君尽力，中君尽力，上君尽力。”

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