总公司如何管理分公司最好？
如何管理分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，这是企业分权管理的常规形式，但这种分权并不彻底，其分权程度也不尽相同。有两种极端的方法来分散分公司的管理。一种是把分公司当成车间来管理，分散化程度很低。另一种是以高度去中心化的模拟法人形式独立运营分公司；在这两者之间，总公司和分公司之间可以有各种各样的权力和责任安排。但无论分权的程度和方式如何，分权管理必须保证权责明确、对等，不能因分权而削弱控制。同时，权责要统一，保证有效的约束和激励。
分公司的财权是管理资产，财务责任是实现利润。实现利润后，按照薪酬制度兑现相关管理和生产人员的利益。总行通过授权控制、预算管理、会计核算和审计监督，安排分行的财务责权利体系。
一.授权控制
总公司在一定授权范围内对分支机构的经营相对独立，授权范围外的财务事项要报总公司审批，形成总公司与分支机构之间的授权控制体系。
1，授权管理资产
总公司对分公司资产管理的授权是设立分公司的自然授权，其相应的责任是保证资产的安全、完整和良好使用，从而实现资产的保值增值，通过经营资产创造利润。但是，这种授权不应是完全的授权，处置分行资产的权力应受到限制。
2.资本支出授权
资本支出授权。这种授权根据总行财务管理的分权程度而有所不同。放权最大的范围就是让分公司以模拟法人的方式运作。在这种模式下，分行在正常情况下可以拥有完全的资本支出审批权。当然，分行在非正常情况下或大额资金情况下使用的资金，如技术改造、大合同、大预算变更、资产处置等。，必须报总行审批和支出。
分散分公司资本支出的最小范围，就是让分公司以车间的方式运作。在这种模式下，分公司相当于总公司的一个大车间，但在生产和技术方面是完全授权的，其资金支出审批权的范围仅限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权使分公司具备了一定的财务控制能力，因此有必要对分公司的财务支出进行监控。常规的事前控制方法是要求分公司执行预算制度使资金？你做梦去吧。再用一次？；基于此，总行还可以了解各分行预算资金的盈余和赤字，合理分配各分行资金，提高资金的使用效率。事件期间和之后的常规控制依赖于健全的会计和控制系统。
二、预算管理
总公司授权分公司管理其资产，相应的责任是通过经营资产实现利润。因此，总公司应在会计年度预算前与分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司的权责安排；分公司应编制销售、生产、成本、费用、采购等年度和月度预算。据此，并以集中的方式将所有业务预算落实到车间、班组甚至个人，形成分公司内部各级有效的责权利体系；分公司再根据业务预算进行资金预算、预测报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债、损益等情况，从而平衡预算，合理调度资金。
预算管理体系的核心是责权利体系，因此需要保证各级责权利安排的有效性。分行层面，总行对其年度经营目标进行检查和考核，通过合理的人事和薪酬体系对分行整体经营进行激励和约束；在分公司车间层面，是分公司对其成本控制、费用支出、材料消耗、设备管理等日常财务目标进行检查和考核。，同时要在车间一级制定与预算权责相匹配的劳动人事制度和激励约束机制；反过来，对于必要的预算控制项目，要落实到相关个人。
第三，会计
分公司应严格按照规定的会计制度进行核算和控制。总公司对分公司进行核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是分散到分公司。集中的方式可以使总行及时掌握所有的财务信息，便于总行的管理，但不利于调动分行的积极性；相反，分权有很强的激励作用，但它使总公司无法了解详细的信息。如果完全去中心化(即分公司自己设置财务部门和人员)，也可能增加总公司的审计成本。因此，如果采用分散核算，总公司应向分公司委派财务会计人员，即会计业务分散，会计人员集中。此外，建立良好的计算机网络财务系统将弥补分散的会计公司对会计信息了解不充分的不足。
第四，审计控制
建立分支机构财务审计制度，形成分支机构审计控制。分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计。会计审计主要检查会计核算和控制制度，主要审计分公司会计核算制度的合理性、内部控制制度的完整性和有效性、会计报表的真实性等。，这是针对会计系统的审计；预算审计是管理审计的一种，对分公司预算编制汇总制度的合理性、会计统计制度的完备性、预算执行和考核制度的有效性进行检查和评价。
动词 （verb的缩写）结论
建立有效的授权控制体系、预算管理体系、核算控制体系和审计控制体系，形成有效的分行财务管理体系。
这个系统的四个主要方面是相互关联的。授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计控制是事中和事后控制，审计控制是对整个财务制度的检查和监督。
这个制度的核心是逐级科学安排责权利，要保证各级责权利安排清晰有效。清晰是指目标尽可能量化；有效就是权责对等，全面监控，激励约束机制完备。
总公司对分公司的财务管理体系通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的常规形式，但这种分权并不彻底，其分权程度也不尽相同。有两种极端的方法来分散分公司的管理。一种是把分公司当成车间来管理，分散化程度很低。另一种是以高度去中心化的模拟法人形式独立运营分公司；在这两者之间，总公司和分公司之间可以有各种各样的权力和责任安排。但无论分权的程度和方式如何，分权管理必须保证权责明确、对等，不能因分权而削弱控制。同时，权责要统一，保证有效的约束和激励。
分公司的财权是管理资产，财务责任是实现利润。实现利润后，按照薪酬制度兑现相关管理和生产人员的利益。总行通过授权控制、预算管理、会计核算和审计监督，安排分行的财务责权利体系。
一、授权管理控制
总公司在一定授权范围内对分支机构的经营相对独立，授权范围外的财务事项要报总公司审批，形成总公司与分支机构之间的授权控制体系。
1，授权管理资产
总公司对分公司资产管理的授权是设立分公司的自然授权，其相应的责任是保证资产的安全、完整和良好使用，从而实现资产的保值增值，通过经营资产创造利润。但是，这种授权不应是完全的授权，处置分行资产的权力应受到限制。
2、资本支出管理授权
资本支出授权。这种授权根据总行财务管理的分权程度而有所不同。放权最大的范围就是让分支机构以模拟法人的方式运作。在这种模式下，分行在正常情况下可以拥有完全的资本支出审批权。当然，分行在非正常情况下或大额资金情况下使用的资金，如技术改造、大合同、大预算变更、资产处置等。，必须报总行审批和支出。
分散分公司资本支出的最小范围，就是让分公司以车间的方式运作。在这种模式下，分公司相当于总公司的一个大车间，但在生产和技术方面是完全授权的，其资金支出审批权的范围仅限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权使分公司具备了一定的财务控制能力，因此有必要对分公司的财务支出进行监控。常规的事前控制方法是要求分公司执行预算制度使资金？你做梦去吧。再用一次？；基于此，总行还可以了解各分行预算资金的盈余和赤字，合理分配各分行资金，提高资金的使用效率。事件期间和之后的常规控制依赖于健全的会计和控制系统。
二、预算管理
总公司授权分公司管理其资产，相应的责任是通过经营资产实现利润。因此，总公司应在会计年度预算前与分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司的权责安排；分公司应编制销售、生产、成本、费用、采购等年度和月度预算。据此，并以集中的方式将所有业务预算落实到车间、班组甚至个人，形成分公司内部各级有效的责权利体系；分公司再根据业务预算进行资金预算、预测报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债、损益等情况，从而平衡预算，合理调度资金。
预算管理体系的核心是责权利体系，因此需要保证各级责权利安排的有效性。分行层面，总行对其年度经营目标进行检查和考核，通过合理的人事和薪酬体系对分行整体经营进行激励和约束；在分公司车间层面，是分公司对其成本控制、费用支出、材料消耗、设备管理等日常财务目标进行检查和考核。，同时要在车间一级制定与预算权责相匹配的劳动人事制度和激励约束机制；反过来，对于必要的预算控制项目，要落实到相关个人。
第三，会计管理
分公司应严格按照规定的会计制度进行核算和控制。总公司对分公司进行核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是分散到分公司。集中的方式可以使总行及时掌握所有的财务信息，便于总行的管理，但不利于调动分行的积极性；相反，分权有很强的激励作用，但它使总公司无法了解详细的信息。如果完全去中心化(即分公司自己设置财务部门和人员)，也可能增加总公司的审计成本。因此，如果采用分散核算，总公司应向分公司委派财务会计人员，即会计业务分散，会计人员集中。此外，建立良好的计算机网络财务系统将弥补分散的会计公司对会计信息了解不充分的不足。
第四，审计控制
建立分支机构财务审计制度，形成分支机构审计控制。分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计。会计审计主要检查会计核算和控制制度，主要审计分公司会计核算制度的合理性、内部控制制度的完整性和有效性、会计报表的真实性等。，这是针对会计系统的审计；预算审计是管理审计的一种，对分公司预算编制汇总制度的合理性、会计统计制度的完备性、预算执行和考核制度的有效性进行检查和评价。
动词 （verb的缩写）结论
建立有效的授权控制体系、预算管理体系、核算控制体系和审计控制体系，形成有效的分行财务管理体系。