英国电信的战略转型
作为全球传统固网运营商的典型代表，英国电信(以下简称BT)通过建立长期客户关系，实施业务转型、网络转型、组织转型等关键举措，完成了基于网络的综合信息通信服务提供商的重新定位，成为传统固网运营商转型的典范。英国电信是欧洲领先的电信服务提供商之一。它原本是一家全业务电信运营商。2001年，出于降低负债、优化财务结构的战略考虑，英国电信分拆了移动通信部门。英国电信的主要业务包括本地固定电话、国内长途电话、国际长途电话、窄带/宽带互联网接入服务、企业解决方案、网络带宽出租/转售等。
英国电信的业务范围主要集中在英国，2004财年965，438+0%的收入来自英国。作为老牌传统运营商，2002财年BT传统固网业务收入占比约为86%。英国电信在英国市场面临严峻挑战。
首先，手机分流对BT的影响越来越大。2000年，英国的手机用户数量超过了固定电话用户。由于2G移动业务渗透率的持续增长和3G业务在英国的启动，近年来移动电话的发展速度一直保持明显高于固定电话，话务量向移动电话转移加速的趋势非常明显。
其次，虽然英国电信在固定通信市场仍保持着明显的竞争优势，但英国有大大小小数百家运营商与英国电信竞争，其中大部分提供转售服务，还有数十家通过自己的基础设施与英国电信竞争，主要是一些有线电视网络运营商和一些本地运营商。
与此同时，英国电信还面临着新技术和新服务的冲击，如网络电话。再加上日益加剧的异质替代和同质竞争，BT语音业务的市场份额正在加速下降。英国电信的传统固网业务收入也继续呈现较大程度的负增长。2003和2004财年，英国电信的传统固网业务收入比上一财年下降了约6%。BT的总体战略目标是成为基于网络的综合信息通信服务提供商。BT的主要战略转型思路是通过与客户建立长期合作伙伴关系来赢得客户支持；通过提高服务质量、创意营销、价格创新、降低成本等一系列措施，最大限度地挖掘传统业务的潜力；通过引导客户使用新产品和服务(如ICT服务、宽带、移动和管理服务等)来提高利润。);通过实施21CN战略支持业务发展。
在战略转型过程中，为了支持业务发展和网络转型，BT的内部组织架构也适时调整，逐渐从产品导向向客户导向演进。因此，BT的战略转型可以概括为:客户关系是前提，业务转型是关键，网络转型是基础，组织转型是保障。(一)客户方
英国电信充分意识到客户是企业利润的最终来源，因此英国电信将继续把提高客户满意度作为关键措施之一。为了提高服务质量和客户满意度，英国电信采取了一系列措施，如聘请专业公司分析客户意见；建立统一的CRM系统，掌握准确、实时的客户信息；提供端到端的客户跟踪系统，在线处理客户查询和维护；针对不同的用户建立不同的销售部门，采取不同的策略抓大不放小；推出免费语音信息服务，用户忙不方便接电话时，自动为用户预留电话信息等。
英国电信为提高客户满意度所采取的一系列措施取得了显著成效。2004财年的最新调查结果显示，在过去的三个财年中，客户不满意度每年下降约25%。
(2)商业方面
业务转型是英国电信向综合信息通信服务提供商战略转型的重要组成部分。在最大限度挖掘传统业务潜力的同时，英国电信在ICT业务、宽带、移动等新业务上进行了开拓性的探索，初步取得了良好的效果。英国电信最新公布的2004财年年报显示，新业务收入(主要包括ICT、宽带、移动和管理服务等。)较2003财年增长32%，占总收入的比例从2002财年的65，438+04%增长到2004财年的24%。2004财年新业务收入的增长不仅弥补了传统业务收入6%的下滑，还拉动了公司整体业务收入的增长。
英国电信在2002年开始专注于宽带服务。通过加强与产业链上下游的紧密合作，英国电信建立了颇具特色的宽带发展模式，从收购欧洲音乐网站dotmusic到与雅虎达成内容合作协议，再到与微软、惠普结盟，再到收购全球领先的可管理语音和数据网络服务提供商Infonet，即主要负责网络平台，专业互联网公司提供增值服务，形成战略联盟，以联合品牌的形式为客户提供服务。2004年3月，英国电信宣布了改变英国宽带使用方式的四项创新措施:弹性带宽、BT富媒体、BT通信软件和BT远程管理系统。这些措施将英国电信在宽带接入领域的主导地位延伸至内容、应用和管理服务。2004年底，英国电信还成立了宽带娱乐和教育部门(BT Entertainment)，主要业务是开发、授权和销售宽带内容，包括定制的音乐、游戏、电视和电影。此外，英国电信还通过BT Openzone服务大力发展宽带，以无线上网提升其在公共宽带无线服务Wi-Fi领域的地位。通过一系列措施的实施，BT宽带的市场份额不断提升。到2005年4月，BT宽带用户突破500万，提前1年实现预定目标。
英国电信认为新的ICT服务是一个充满希望的新市场。英国电信预测，信息和通信技术的产品市场将比传统的固定电话和移动电话服务大三到四倍。2004财年，BT ICT业务收入达到27.53亿英镑，同比增长65，438+08%，其中合同金额超过70亿英镑。ICT占总业务收入的比例从2001财年的9%增长到2004财年的14.8%。
2003年4月，英国电信重组内部业务架构，成立英国电信全球服务部，负责为全球大型商业客户提供全面的信息通信服务和完整的解决方案，包括台式计算机和互联网设备及软件、数据传输和线路连接、电子商务解决方案、业务流程外包、网络服务管理、系统集成和信息咨询服务。2004年，英国电信成立了一个名为One IT的工作组，致力于为用户建设、设计、扩展和管理IT网络和通信系统。NHS、联合利华、英国国防部、路透社、英国养老机构和地方政府成为One IT的新用户。为了进一步满足用户的需求，英国电信将大幅增加ICT项目的员工人数，并计划在2006年将该项目的员工人数从700人增加到4000人。
重新进入移动市场，探索固网和移动融合之路，是BT业务转型的又一大胆之举。2003年，面向企业用户BT推出“BT移动办公”，通过租用MMO2的GSM/GPRS网络提供GPRS无线接入服务，并与BT原有的WLAN、固定数据接入等业务捆绑，形成面向企业用户的综合数据业务接入服务。英国电信针对个人用户推出“BT移动家庭计划”，通过租用T-mobile的GSM/GPRS网络向普通公众用户提供移动电话服务，为用户提供统一的固定/移动话费以及免费的固定电话短期通话。2004年初，英国电信与沃达丰签署了为期五年的合作协议，成为沃达丰的移动虚拟运营合作伙伴。2004年3月，英国电信正式推出Bluephone项目，利用不受管制的蓝牙技术提供室内移动电话服务，使用户只需一台设备就可以在固定和移动网络之间无缝切换，通过有保证的覆盖和更低的整体支出，提供比单独固定或移动更好的通信服务。2004财年，英国电信在移动市场的收入达到2.05亿英镑，同比增长65，438+007%。截至2005年3月31，英国电信拥有超过372000家移动企业和个人用户。
(3)网络。
为了支持业务转型，英国电信在2004年初发布了21CN白皮书。21CN旨在全面提升客户体验，满足用户对综合信息通信服务的需求；消除现有多个服务网络的重叠，提高产品和服务投放市场的速度；提高运维效率，从根本上降低成本。
2004年底，英国电信进一步确定了网络升级的时间表。2006年将有大量用户从PSTN网转到IP网，预计2008年将基本完成。未来五年，21CN将改变BT的业务和成本结构，避免现有多业务网络的重复建设，构建支持多业务的单一IP网络。英国电信将把年度支出的2/3花在21CN等新媒体技术上，而且这个比例还会继续上升。虽然数额巨大，但对下一代网络的投资将使BT在未来拥有省钱的能力。英国电信计划到2008年通过建设NGN每年节省6543.8亿英镑的运营费用。
21CN演进的主要思路是:在接入和汇聚层面，主要通过使用多业务接入网(MSAN)提供对PSTN、VoIP、DSL、PON等业务的接入，减少接入设备的数量，实现接入层次的融合，大幅降低接入成本，提高效率和自动化程度；在业务边缘，通过使用城域网路由器代替传统的语音交换机和数据交叉连接设备，业务边缘设备的数量减少到1/10。在核心网中，使用核心网路由器替代原有的核心网交换机，构建安全、有QoS能力的下一代核心网。BT 21CN的演进技术策略如图2所示。
⑷组织方面
组织转型是业务转型和网络转型的保障。在战略转型的过程中，BT的内部组织架构也适时调整，逐渐从产品导向向客户导向演进，形成了一个根据客户需求而变化的端到端组织。
2002年以前，BT的市场运营以业务为主，主要有五大块:BT批发，运营公用电话网；BT零售，利用BT批发网发展固定电话客户；BT Openworld，提供互联网接入和内容服务；BT Ignite，运营IP网络；音乐会，at & amp；t的合资公司提供全球服务。
从2002年开始，主要是2003年，英国电信根据客户群调整了原有的业务结构:其中，英国电信整体的电话网络运营商身份不变；与at & T的合作终止后，全球业务和IP网络业务被合并成一个新的BT全球服务公司，为跨国公司提供服务；互联网业务并入BT零售业务，零售业务细分为普通住宅客户、中小型商业客户、企业客户和公共部门客户，为不同客户提供打包解决方案。
2004年底，英国电信成立了宽带娱乐和教育部门，成为英国电信零售消费业务的组成部分。在传统电信运营商的战略转型中，BT成为了创新的典范。英国电信为战略转型过程设定了10年的过渡期。过去两到三年，转型的进程开始加快，转型也给BT带来了企业价值的增长。反观中国电信业，实际上目前国内固网运营商的市场环境与英国BT类似，BT转型的关键举措无疑具有重要的借鉴意义。
在客户方面，根据中消协公布的《2004年全国投诉情况汇总》显示，手机投诉在商品投诉中排名第一，电信服务投诉在服务投诉中排名第二，可见国内运营商在提升客户满意度方面还有很长的路要走。在具体策略上，国内固网运营商需要区分不同的细分市场，根据用户价值确定不同的服务水平，建立差异化的服务体系，完善服务手段，建立完善的CRM和营销分析系统，提高服务水平，从而提升客户满意度。
在宽带业务方面，中国电信和中国网通作为中国主要的互联网建设者，长期以来一直在运营内容应用，并创造了一些国内知名或本土品牌。遗憾的是，他们的力量比较分散，还没有整合集团层面的资源，所以内容应用服务的发展并没有看到很大的起色。随着用户接入ARPU值的下降，宽带业务发展增量不增收现象明显。因此，宽带业务的发展应在快速扩大宽带市场用户规模的基础上，改进内容服务方式，变“推”内容为用户“拉”内容，为更多的内容提供商创造良好的内容发布平台，将宽带竞争中的接入优势延伸到内容、应用和管理服务。宽带产品要尽量丰富，尽量提供低价值的系列产品，满足各个层次用户的需求。
在ICT业务发展方面，国内固网运营商具有良好的信誉、品牌知名度、强大的网络资源、丰富的客户资源、优秀的人才团队以及对各类合作伙伴的强大吸引力等比较优势。同时，客户对“一揽子”信息通信解决方案日益增长的需求也为运营商开展ICT业务提供了良好的机遇。因此，ICT业务的发展应结合企业实际，创新服务提供模式，积极与国内外行业系统集成商、设备商、软件商、有系统集成经验的电信运营商以及各行业大客户合作，取长补短，共同发展。具体业务方面，可以考虑重点关注网络服务、IT外包、系统集成等成长性和盈利性较好、竞争力较强的服务领域。在业务发展初期，可以先考虑专注于满足自身的IT业务需求，然后逐步满足自身企业客户在通信和IT方面的综合需求，最终成为具备提供综合通信和IT解决方案能力的综合信息通信服务提供商。
在组织方面，组织机制改革是国有电信企业支持业务转型和网络转型的必然选择。目前，从以网络为中心、以产品为中心逐渐演变为以客户为中心的组织结构也是世界电信业改革和发展的趋势。对于国内固网运营商来说，在向以客户为中心的组织架构演进的过程中，为了使企业顺利转型，可以暂时考虑采用“一企两制”的方式，对于ICT服务、互联网等业务，可以考虑采用灵活快速的工作机制，进行适当的风险投资，运用一定的资本手段进行运营，努力培育其快速成长，从而成为企业新的业务增长点。国内固网运营商可考虑成立专门的面向内容的运营部门，统一运营应用层业务，并与相应的固网、宽带网、移动网等业务网络运营部门紧密结合，为客户提供完整的综合信息服务。