中国最凶的企业及其领导者或管理者。

-第一位赢得世界尊重的中国企业家-

出生于1949，中国科学技术大学工商管理硕士，高级经济师。1984年任青岛冰箱总厂厂长，企业扭亏为盈，年均增长81.6%。张瑞敏被授予“中国管理大师”称号。从65438到0999，张瑞敏被英国《金融时报》评选为全球最受尊敬的企业家。现任海尔集团董事局主席、海尔集团党委书记、海尔集团首席执行官。张瑞敏把海尔带进了世界500强。

高级经济师，1995中国科学技术大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事长兼首席执行官。张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表。2001获中共全国优秀党员称号，中共十六届中央候补委员。

1998以来，多次受邀哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的论坛。1997荣获《亚洲周刊》颁发的“1997企业家成就奖”，1999被英国《金融时报》评为“全球30位最负盛名的企业家”第26名。2002年9月6日，荣获联合之路国际设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐助者奖”，是中国唯一获此殊荣的企业家。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年度人物”评选活动中，成为唯一获此殊荣的企业家。

2月26日，在青岛举行的65438+上，海尔集团CEO张瑞敏表示，“这个话题准确表达了海尔的过去、现在和未来。20年是海尔走过的路，6543.8+000亿是海尔现在达到的水平，世界海尔是海尔未来必须努力的目标。”

“世界海尔”让海尔站在了一个新的起点上。张瑞敏说，总结过去并不是对过去的欣赏和留恋，因为“过去属于死亡，未来属于自己”。

经验:处理好三个关系

“二十年在历史上是一瞬间，但就中国尤其是中国而言，已经发生了翻天覆地的变化。整个家电行业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，这20年发生了很大的变化。”海尔并没有成为过去。张瑞敏认为，主要的经验是在任何时间、任何地点都要处理好三个关系。

“第一个关系:不作为和有为的关系，不仅对企业，对所有部门，其实都很关键。所谓无为，就是企业的价值。它是无形的，但非常重要。如果把企业看成一个人，那就是一个人的灵魂。如果把企业比作一艘船，它就是一个指南针。”

张瑞敏说，对于企业来说，处理好这个关系并不难，但是做起来就很难了。因为识别无形的价值是非常困难的，从表面现象去把握本质是最困难的。但最难的还不在这里，因为找到正确的价值观，产生好的结果之后，还要突破自己，找到新的价值观，这才是最难最难的。所以中国很多家电企业有时候可以成长的很快，发展的很好，但是过不了几年就不行了，因为停留在曾经带来成功的价值观上，没有找到新的价值观。

海尔从创业初期就开始重视质量管理。当时海尔提出了一个价值观:次品就是废品。现在看来这是没有意义的，但是当时没有人能提出这样的价值，因为当时所有的产品都供不应求，为什么要把质量做到极致？所以没有人想到这一点，但是海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就要保证产品质量，冰箱被砸就是为了支撑这个价值。到1989，很多企业产品不好卖了，因为当时供需已经达到平衡。海尔升级了质量的概念:从狭义的抓产品本身的质量到广义的质量，延伸到服务。其实从生产线出来的产品质量再好也是不完整的。我们应该把产品质量延伸到用户家中。当时海尔在国内率先提出星级服务，这个服务平台在后来的多元化过程中起到了非常重要的作用。

当其他企业也觉得应该重视服务的时候，海尔开始了新的服务理念:为用户创造需求，满足用户的潜在需求，提出“只有淡季，没有淡季市场”的理念等等。一个企业的想法，必须根据市场的变化不断提出新的想法，永远领先几步，满足用户的需求。

“第二个关系:重点突破和闭环优化的关系。如果第一种关系提出了企业准确的发展方向和价值观，那么怎么做是个大问题。如何把价值观变成看得见摸得着的东西？海尔提出要重点突破闭环优化。”

张瑞敏说，所谓重点突破，就是找到一个能够拉动整体发展、提升整体水平的突破点。仅仅提高这一点是不够的，还要提高整体，这要靠闭环优化。

没有关键的突破，就不可能有发展。另外，如果找到重点突破口后没有闭环优化，只能一个人深入或者虎头蛇尾。要解决这个问题，必须依靠闭环优化。

比如海尔发展的过程中，提出“次品就是废品”之后应该怎么做？就是找到关键点，很简单就是卡在最后一个下线的工序，只要是不符合要求和不合格的产品都不能下线，这个卡不要紧，整条线都停了，有了这个关键点，所有的问题一下子就体现出来了，比如零件的质量，人员的素质，工艺等等，所以整个系统每个环节都是优化的。

国际化也是如此。海尔的理念是“出口创品牌”而不是“出口创汇”，在经营的过程中是逐步递进的。比如“走出去”战略分为“走出去”、“走进去”、“向上走”三步，“走出去”只是向海外出口产品；但“进去”要成为本地认可的产品，要进入本地连锁，本地设计，本地用户服务；“往上走”就是成为当地知名品牌。所以做的时候每个阶段都有重点突破。“走出去”靠的是列而不是横线。在美国，是被小冰箱打破，其次是洗衣机和空调，最后是整体推广；“走进去”的突破口是在美国建厂。如果在美国建厂成功，在发达国家建厂不成问题。所以，总有一个关键点，被它的突破所驱动。

“第三个关系:百米冲刺和马拉松的关系。如果说无为和有为的第一个关系是确定企业做了正确的事情，然后正确的去做，也就是找到实现目标的路径，那么如何正确及时的去做呢？作为企业，就像跑马拉松一样。如果以非常慢的速度跑，永远无法缩小与国际先进企业的差距。但是如果你以100米的速度跑，你就没有那么大的力量了。这是速度和耐力的矛盾。”

张瑞敏说，海尔在处理这个问题的时候，定义为每年马拉松，每天百米冲刺。比如创业第一年的目标是引进国外先进设备消化先进技术，当年达到9000个产品，把这个目标分解到每天，于是就有了“日清”工作法，海尔就是用这种精神快速消化国外先进技术的。至今仍在执行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键和重要的。今年以来，海尔提出的马拉松就是大客户、大订单、高增长率。到年底，海尔已经实现了这个目标，但在这个过程中，海尔每天分解到每个人，每个门店，力争同行第一。

感受:发展才是硬道理

回顾20年的创业历程，张瑞敏学到了很多。他由衷地相信，如果海尔没有赶上改革开放的大潮，就不会在这个有利时机存在；没有各级领导的支持，没有社会各界的帮助和支持，也许会有海尔，但绝对没有今天的海尔。因为没有这些支持，海尔可能会失去很多机会；没有员工及其亲属的奉献，没有用户和股东的支持，就没有可持续发展的海尔。因为可持续发展需要两个字:创新，而创新取决于员工的用心和用户对海尔的认可。

张瑞敏说:“我觉得这是好事。不管这些问题是对是错，对海尔都是一个提醒。我们会更好地思考这些问题。‘生于忧患，死于安乐’，企业不可能在一片赞扬声中很好地生存。"

发展才是硬道理。这是张瑞敏最大的感受。他认为，如果我们没有这些发展，我们就没有资本参与国际竞争。如果我们没有这些发展，我们就无法回报我们的支持者。如果我们没有这些发展，我们就不能很好地回应怀疑论者。对查询的最佳回应是开发。

张瑞敏说，总结过去的目的是把握现在，创造未来。二十年过去了。“未来，海尔的奉献就是用我们的双手和我们的心，把我们的民族奉献给中国人的世界级品牌。”这是海尔的新目标。

参考资料:

/question/1848726.html