东北制药企业的时代悲剧
2021年5月，长春高科市值突破21000亿，达到顶峰。它的核心产品只有一个，生长激素。一针几千，成本不过几十块钱。我国生长激素市场规模不到6543.8+000亿，但长春高科却诞生了千亿市值的神话。
在资本运营者眼中，它有一个完美的故事，选择一个小轨道，有不断的资本轮动。长高科第二大股东雷锦将技术和资本发挥到了极致。
四个月后，神话破灭了。广州联盟集团将生长激素纳入集体采购，正式宣布生长激素暴利时代结束。几天之内，被称为“东北药茂”的高价股蓝筹股长春高新连续三个跌停。四个交易日，卷走330亿市值。
相对于生长激素这种近几年才为国人所知的药品，东北地区诞生了盖中盖、三精等知名品牌，而哈尔滨第六制药厂、东北制药公司等老牌药企一度成为国内广告知名厂商，一路领先。
90年代，从沈阳九龙开始，东北药企以广告为敲门砖，开启了一个时代，哈药六厂、哈药三厂、葵花药业公司复制了这一招，并达到顶峰。
当东北的药企砸了6543.8+00万的广告，收入达到6543.8+00亿；孙飘扬决定在濒临破产、以生产原料药为主的江苏连云港制药厂，花654.38+0.2万元“巨款”，向中国医学科学院药物研究所购买一种抗癌药的专利权。
在2011抗抗生素令、2015新广告法、严格限制辅助用药的新医改等一系列政策颁布后，这些习惯了安逸生活的老字号企业才意识到时代变了。
2019带量采购对竞争力弱、管道少的老牌药企打击较大。就连东北制药企业中具有独特产品优势的长春高辛和沈阳三生两家企业，也因为品种单一而陷入泥潭。
在保健药品的广告时代，“R&D短期看不到业绩，营销却能马上看到业绩”，这是国企领导的思维逻辑。
所以，在东北一家排名前三的医药国企，营销人员上千人的时候，R&D人员只有300人。在这样的环境下，即使每个东北企业的对外宣传册上都写着“公司大力加强研发”，那也只是一句空话。
创新不属于这里。在整个东北地区GDP下降、人口持续净流出的背景下，很少有真正具有冒险和创新精神的人愿意扎根东北。一位医疗猎头表示，即使人才因为高薪去了东北，也会因为没人可用而迅速离开。
这里曾经是一片诱人的黑土地，但因为固化和保守，药企进入了激烈的斗争期，夹杂着东北经济的衰落，表现出巨大的痛苦。
鼎盛时期错过转型的药企，在业绩下滑期也试图自救，尝试过混改的研发之路，但踩错了点，踩得慢，机会不再换，最终错过了一个时代。
长春高科作为东北地区独一无二的药企群体，现金流充裕，日子过得还不错。就连竞品公司也承认长春的高科技产品技术和质量都很优秀。但仅仅依靠单一产品，股价暴跌跌停似乎是“天花”的预警，毒性必然会有发作。这可能是生存的机会，也可能是东北最后一个“巨人”的陨落。
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广告轰炸时代制药工业的辉煌历史
2010年8月，在佳木斯开往哈尔滨的绿皮列车上，姜立憧憬着自己职业生涯的黄金时代。火车飞驰而过时，一个全新的世界浮现在地平线上。再过几个小时，他将加入哈药集团。
那时候，他并不知道，这是哈药最后的辉煌。
在上海、广州、深圳成为主流经济区之前，哈药股份也被称为“国家长子”。虽然哈药股份曾经令人羡慕的分房和水貂福利已经成为过去，但在当时，一个销售人员一年几十万的收入，仍然远远超过当地的收入水平，这是极其可观的。
哈药作为全国医药行业第一家上市公司，也是a股市场最好的医药公司，在黑龙江人心中，就像阿里巴巴在今天的浙江。
事实也是如此。哈药的光环吸引着每年从佳木斯医学院慕名而来的毕业生。他们不断涌入这家国企，从基层一步步干到管理层。
哈药是一个庞大的“医药帝国”。除了哈药总厂，还有哈药六厂、三精制药、唐诗逸等分公司，包括药店和商业配送。
一方面，这个“商业帝国”的崛起离不开广告营销；另一方面，离不开医院医生开的处方药——抗生素。
率先在东北掀起“广告轰炸”的沈阳龙飞，早在20年前就淡出了市场。当初正是因为创始人姜维借鉴了太阳神和娃哈哈，依靠广告策略成功，才跟风在保健品和药品上做文章。
从1991开始，龙飞开始在东北部分中心城市和长三角副中心城市投放广告。
龙飞的广告连续几天都是整版。1991年，龙飞投入1.2万元广告费，实现利润400万元；1992年广告费10万元，利润飙升至6000万元；1993、1994年广告费投入超过1亿元，连续两年盈利达到2亿元。
在广告意识模糊、健康意识不足的市场氛围下，龙飞的喊声让全国人民大吃一惊。这也惊醒了哈药的管理层。
即使哈药是国企，但东北制药的本质是没有地方财政的大力支持，需要靠自己生存。
从1997开始，刘冲到哈药集团董事长的岗位上，将保健品上砸广告的模式引入非处方药。从最初的报纸、广告牌，变成了央视、地方台的轰炸。
1997年，其在三精制药的广告投入为100万元，销售额为100万元。1999年，其广告投入高达2亿元，销售额飙升至8.6亿元。
当时的哈药六厂名不见经传，但通过广告投入，到2000年，销售额达到20亿元，成为哈药集团最大的企业。通过电视广告，甚至催生了高达数百亿的补钙市场。有一段时间，新盖的高钙片和葡萄糖酸钙成了知名品牌。
我们再回头看看东北药企的产品线。除了以抗生素起家的老国企哈药总厂、东北制药，以及以长春高辛、沈阳三圣为代表的具有绝对优势的单品种企业外，还有更多以辅助药、中成药、非处方药为主的企业，如哈药六厂、葵花药业、吉林敖东、宇恒药业等。尤其是凭借长白山药库的优势，在市场上打开了口碑。
这些药物不在医生处方权范围内，广告轰炸是最快见效的方法。品牌一旦推出，其实对其处方药的进口就方便多了。
当他们扔下一个又一个重磅炸弹，戴上一个又一个桂冠的时候，他们没想到，命运给的礼物早已标上了价格；他们没想到的是，2009年新医改开启后，医保组合不断，2018年国家医保局成立后，国家药品集中采购和医保目录药品谈判几乎重构了中国整个医药行业。
在剩下的为数不多的狂欢中，过度依赖广告、产品结构单一、不重视研发被反复忽略。
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带走的“礼物”:抗生素、辅助药物。
2012，一纸限购令搅动了东北局势。
“外人只知道哈药六厂和三精卖得好。但真正支撑业绩的是哈药总厂。”姜立回忆说，在入职的第一年，哈药总厂仅抗生素一项一年就有近50亿的销售收入——占总收入的近三分之一。
东北制药，一家与哈药股份性质相同的国企，因为成功研发出三代头孢产品，在上世纪80年代填补了国内空白。自此，全球最大的万吨VC生产线建成投产，维生素C、氯霉素、维生素A、炔丙醇、盐酸金刚烷胺等原料陆续出炉。
在缺医少药的年代，依靠政策的扶持，这些以抗生素起家的老字号企业在全国有着举足轻重的地位。一旦告别那个时代，人民用药习惯不再局限于生理盐水和抗感染药物，这些药企立刻失去了安身立命的基础。
这一年，哈药股份一发不可收拾地走下坡路，让出了全国医药行业百强第一名，跌至第四名。现在，第一新药恒瑞在当年的榜单中排名第22位，其首个创新药“Aricoxib”获批上市。从此，哈药和恒瑞成了两条相向而行的抛物线。
悲剧一旦开始，随之而来的往往是一连串的悲剧。
东北药企赖以生存的原料药生产引发的环保问题不断。半年时间，东北制药收到了8张环保罚单。哈药总厂也因污染问题被央视批评。今后，国家对原料药的环境控制会越来越严格。
随着OTC禁止在大众媒体上做广告，新广告法的逐步完善，以及人们健康意识的提高，这种广告模式不再奏效。再加上医保控费、辅助用药等政策的出台，东北大部分药企业绩几乎不佳。
2013年，三精业绩暴跌98%，年报披露“4亿广告费赚600万利润”成为笑柄，靠广告立国的时代一去不复返。一年后，时任三精制药董事长的刘占斌在接受调查期间跳楼身亡。
以黑龙江宇恒药业股份有限公司为例，一款名为“松美乐”的骨科辅助用药鹿瓜多肽注射液为其打开了市场。到2009年宇恒药业上市时，这款产品创造的利润高达6543.8+0.57亿元，几乎贡献了一半的营收。
在辅助药物充斥各大医院，常年占用医保基金的时候，宇恒趁机赚得盆满钵满，其创始人朱一度成为黑龙江首富。正是因为尝到了甜头，宇恒不断复制“采购辅助用药和中药注射剂大品种+强力销售”的模式。
然而，2065438+2009年7月，国家卫计委发布第一批重点监控目录，中成药和辅助用药被严格限制，成为被清除的“重灾区”。
一年后，宇恒走上了破产重整的道路。
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重营销轻研发的苦果。
2018集中采购是压倒这些企业的最后一根稻草，就连长春高辛也没有逃脱这种命运。
长春高科虽曾被誉为“药毛”，但光是生长激素这一个产品，并没有茅台那样不可动摇的护城河。
一位接近长春高辛的人士提到，生长激素的快速发展“是因为儿科领域医生能选择的‘回扣药’不多。”长春高辛借助儿科用药医院和生长激素铺就的医生渠道，近年来围绕儿童保健，布局心血管医疗器械、抗体药物、儿童仿制药物。“但还是很慢，一直没有结果。”
长春高新在R&D的投资并不高。2020年年报显示，长春高科已经成为让东北大妈盈利100倍、市值2000亿的“医药行业”，但研发支出却只有6.8亿元，占总营业收入的7.95%(恒瑞的占比在17%左右)——但这次R&D投资却在东北医药企业中搭上了顺风车。
有当地医药行业人士感叹:“长春高科本应加大研发投入，却承担了当地政府的很多开发任务，受到了一定制约。”
中成药龙头企业葵花药业在R&D的投资仅为1.1.4亿元，仅占总营业收入的3.1.4%。
哈药在R&D的投资就更少了。2020年研发支出9200万，仅占营收的1.65，438+05%。
哈药不是没有研发体系。姜立强调，哈药股份拥有一个国家级企业技术中心和五个省级分中心的研发体系，但没有创新药的迹象，一直以中药粉针剂和抗生素为主。正是因为后续没有核心产品支撑，在创新药的轨道上落后不止一步。
鼎盛时期，哈药集团有两万多人，R&D团队不到300人。
在一位业内人士看来，在业绩最好的几年里，哈药在新产品的研发上并没有太大的建树，反而越来越执着于营销广告投入。“当我意识到问题的时候，公司已经在走下坡路了，没有钱投入研发。而且哈尔滨财政收入不高，不可能一直供应哈药。”
一位离开东北多年的医药代表认为，人员和产品结构老化，与市场变化脱节，是东北这些药企衰落的内在因素。“而东北太安逸，不愿意创新。”
作为辽宁省最大的医药企业，当地政府对东北制药的财政补贴和政策优势是很多民营企业所不具备的。这些优势，从另一个角度看，是一种缺乏市场竞争力的“慢性自杀”。
哈药也是如此。“既是大原料药，也是有政策支持的商业配送公司和药店。
只是因为生活比较安逸，不需要太多的改造就可以做的很好。为了避免东北出现一些政治上的失误，舵手宁愿平稳过渡下来，也不愿意出任何差错。
曾经九死一生的新药研发，也是政治上的一场“豪赌”，决策者很难做出决定，也很难用自己的政治生涯来买单。
在最好的情况下，研发只是写在公司对外宣传手册上的一个术语。
而营销被奉为圭臬，是企业立竿见影的业绩和官员转化政绩的招数。姜立也感叹，“错过了一个时间点，就跟不上了。”
人才流失一直是最大的制约因素。一位医药猎头透露，长春高辛一直在用两倍于行业的价格挖高管。“但是下面的人不可能都用高薪去砸。那些高管经过之后，会发现没人可用，他很快就会离开。它的人才在不断补充，不断流失，这会导致它的产品研发进度，会非常慢。”
而更多东北医学院校的毕业生也会选择去医学氛围更好的江浙。
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东北制药企业的自救
2015，姜立离开哈药。至今，他还留着泛黄的工作笔记和近200份购房合同。
他的离职源于哈药股份的一次内部改革，导致大量原营销人员离职。
业绩下滑后，哈药股份管理层变动，继任者开启哈药股份“二次创业、转型升级”之路，但重心仍不在研发上。而是像东北制药一样进行了体制的混改。
目的是一样的——调整组织结构，简化层级，在原料、化工、医药商业固有的三块业务基础上，发展生物医药和制药工程。
在营收连续下滑后，很多满负荷运转的工厂都空了，生产线处于半停滞状态，不需要那么多人。”姜立说道。正是因为哈药股份、东北制药等老牌药企包袱太重，人员冗余，才经历了内部“撤退”和营销改革。
以前每个工厂都有自己独立的销售团队，各个工厂互不干涉。营销改革的初衷是整合内部资源，把各个工厂的营销整合成集团的一个团队。
之前每个省会有五六个分厂，改革后五六个分厂的省级经理合二为一。
在一个派系斗争复杂的企业，这无疑人为制造了更多的内部矛盾。姜立提到省级管理人员和非管理人员的收入差距是一半。薪酬业绩一出，一批人就走了，这改革就成了变相裁员。
哈药过去过于依赖代理商，无法掌握市场终端信息。为了夺回销售优势，营销改革尝试在营销模式中植入互联网基因，通过扫描哈药产品的标识码，实现与加盟商和各类渠道终端的信息互联。这就需要销售人员通过扫街的方式从终端逐一收集信息，填写内容繁杂的代理商和竞品信息。
在姜立看来，这场营销改革是本末倒置的。原来的营销体系比较扁平化，各省经理都是事业部总经理或者营销副总，对市场变化高度敏感。此外，营销政策和战略是灵活的，以市场为导向，为市场开发，覆盖面和数量。
这次改革不仅没有从根本上改变哈药产品单一、研发不足等问题，反而失去了原有的柔性市场模式，加剧了内部斗争——他所在部门99%的员工离职。空降进来的外企员工，熟悉的销售策略与哈药股份现有产品不匹配，后来陆续离职。
他离职一年后，恒瑞医药成为国内首家市值过千亿的上市药企。
同样以抗生素起家的优诺康，在蔡的带领下，完成了从仿制药到创新药的转型。
正处于风口浪尖的哈药股份，因为管理层的改革政策变动频繁，屡改屡犯，屡屡错失良机。
哈药股份总经理徐海军也公开表示，“哈药股份对医疗政策和市场反应迟钝，错过了很多机会。比如一致性评价政策出台后，哈药股份是最早的，但只有一个产品通过了。没有通过一致性评价，就意味着你连集中采集的票都拿不到。”
哈药的困境反映了东北药企的困境。原料药的行情过去后，东北制药业绩一蹶不振。虽然引入资本是为了“混改”。但到目前为止，还没有走出泥潭。
主要生产中成药的葵花药业股份有限公司、吉林敖东股份有限公司、通化东宝股份有限公司，在医保控费和中药注射剂限购的推动下，也陷入了极大的困境。
据一位内部人士透露，哈药目前的策略是保证药品进入集中采购，保证营销体系的运行。
离开哈药后，姜立加入了一家南方制药公司。这是一个全新的世界。“南方的企业会有更多的人文关怀。在东北，熟人和关系好是第一位的。”
在姜立的记忆中，2011左右的哈药也是两个世界:旧时代的辉煌和新时代的失落。