为什么企业战略的成功离不开领导力？
公司领导不应局限于少数高层领导，而应普遍包括组织内3% ~ 5%的员工。只要能在业绩上有所突破，都可以算是领袖。
任何大胆的战略都必须在几个领域实现突破。
公司要想取得战略上的成功，需要各级强有力的领导。
例如，为了进行M&A交易，组织内各业务单位和职能部门的领导需要参与，以便整合最佳做法，产生协同效应，实现正常的业务运作。
此外，两家公司的领导不仅要将合并视为一项技术任务，还要负责鼓舞员工士气，实现更高层次的沟通。
忽视领导力的后果如果在实施战略措施之前没有对领导能力进行系统的评估，高层管理者会在最后一刻忙于弥合差距，这将产生严重的后果。
当公司进行新的战略措施时，如果不能在短时间内找到合适的领导者，那么现任领导者将被迫承担更多的责任。
这些领导要花时间应对新的挑战，新的日常工作量必然会增加，因此他们做其他工作的时间也会相应减少。通常他们会放弃那些没有取得太明显效果的工作，比如员工发展，因为这样的工作效果不会马上显现。
如果公司对现任领导的工作量要求过高，他们的整体效率就会大幅下降。
所以从一开始，这种权衡就已经危及了战略目标的实现。
从长远来看，如果领导力缺口长期存在，无疑会导致领导者数量和质量的下降。
公司进入了恶性循环。好的领导要么超负荷工作，要么疲于应付各种临时任务，年轻人才的培养时间减少。
当他们要交出管理权时，只能面对一些没有经验、没有准备的接班人，最终可能导致公司的核心业务和战略发展处于危险境地。
从领导的角度制定战略为了解决这个问题，公司采取了很多有效的方法。
一家成功开展全球业务的美国大型企业集团，将整合战略和领导力的讨论作为一项常规的制度化工作。
每当一家公司在考虑一项战略举措时，它总是会考虑这样一个问题:“谁来做？”如果公司发现没有足够合适的人来领导这项工作，那么这个计划就不会执行。
第二种方式是根据领导层来决定公司的战略选择。
例如，一家成功的资源公司想要实施全球扩张战略，这就需要在五年内能够在经营、拓展现有业务、发展新业务、改善风险管理和实施领导层变动等方面取得突破的领导人。
通过将这些要求与现有领导者的素质进行比较，公司发现了现有的领导力差距，然后做出了多项战略决策，决定哪条道路最有可能实现战略目标:修改长期目标，或者从内部培养领导者，或者从外部聘用。
第三种方式是计划实现预定的战略目标。规划时要考虑不同方案所需的领导人数、人员配备时间、人员组合方式等。
例如，一家亚洲领先的食品公司希望成为该地区的领先企业。
公司有五个全国性强势品牌，要实现这个目标至少有三个明确的选项:采取谨慎的方案，在推出其他品牌之前，先在海外市场推出一个品牌作为试点；或者以中国为中心，选择一个城市专注一个品牌，以此为据点，再逐步在中国其他地区推广该品牌；在中国的一个区域市场买一个公司，获得营销网点和当地的专有技术，然后利用这个开放逐步在中国更多的市场推广全部五个品牌。
无论采用哪种方案，都需要明确的领导。
例如，1计划的最初实施需要至少5 ~ 10名具有综合技能的领导者——能够建立本地网络、在陌生环境中运营并管理所有五个品牌的企业家。
第二种方案要求能够发展业务，熟悉据点城市，能够带领新组建的4-6人领导团队，担任下一步拓展的先锋。
第三种可能，与上述情况相反，需要一个专家立即上任，他可以组织、评估和谈判交易。中期需要在国内各区域市场安排几个擅长运营的领导。
经过对现任和潜在领导的认真评估，公司决定采用第三种方案。
这三个案例说明了提前思考领导力如何影响战略方向、路径和最终结果。
但是，公司能否在更早的战略讨论中，在决定大方向之前，将领导因素考虑在内？要做到这一点，公司必须仔细考虑现有领导者的类型及其能力组合——然后据此制定战略。
例如，如果一个制造商的优势是领导者出色的营销能力，那么它可以采取市场化策略，例如销售另一个制造商的产品。
如果到了这个程度，领导力真的会成为战略的起点。
弥合差距在三个时间段的框架下，公司必须考虑采取措施来弥合领导差距，从而降低战略失败的风险。
他们需要在三个时间段的框架内处理领导力问题。
长期框架:自我定位今天的公司需要对自己进行定位，以实现未来3-5年的战略目标。
例如，18月，一家韩国消费品公司成功地将核心业务扩展到日本，然后多元化进入非核心业务，如低价住宿。
之所以能成功渗透到日本这个以封闭著称的成熟市场，是因为它提前建立了领导平台。
至少在公司推出这一举措的5年前，公司就开始雇佣管理人员将他们派往日本(以与日本友好合作伙伴交流的形式)，培训他们如何在日本运营，然后在日本组建由韩国人组成的领导团队。
在亚洲的许多主要成长型市场，具有全球视野的本地领导者需求量很大，而且往往很难以几乎任何高价得到。
一般在欧洲或美国接受培训后回国的也可以作为另一种选择。
然而，许多公司认为这些人的价格过高，并且缺乏在许多企业文化及其竞争领域中成功运营的必要知识。
公司必须在市场需求之前10年或更长时间雇佣和培训潜在的领导者，然后帮助他们建立长期成功所需的内部网络。
中期框架:领导力培训公司也必须开始培训未来1~2年的领导者，以适应公司内部的具体岗位。
这需要首先确定未来领导者需要的技能、工作方法和思维方式。
许多高级管理人员会花费数年时间发展技术技能和积累行业知识，但很少发展他们管理相关利益相关者和建立人际网络的能力。
一家公司提前通知被任命者他们未来半年的新任务，然后让他们参加岗前培训计划。
所有的领导者都应该写一份个人发展契约，契约的内容应该与新岗位面临的挑战相关，列出一系列的学习机会和发展措施，以便他们为履行新的职责积极做准备。
这些任务可以包括向有经验的人寻求建议，或者起草一个100天的新职位。
同时，公司提供四类学习模块:“自我领导力”，旨在增强自我意识以掌握技能和制定发展计划；“领导他人”旨在特定情况下实现员工的最佳表现；“领导环境”旨在了解和确定竞争环境的发展趋势；“引领变革”的目的是统一主要利益相关者，引导组织实现突破，挑战传统方法和思维。
短期框架:领导匹配工作经验和任务拓展是培养领导的主要工具。
提供实现业绩突破的机会不仅对实现公司的业绩目标至关重要，对培养公司最优秀的人才也非常重要。
遗憾的是，风险厌恶明显的公司总是把员工过去的工作记录和工作经历作为未来业绩的指标，以此给予员工相应的机会。
这种方式成功的可能性并不大，因为在未来的机会中取得突破性的业绩并不一定需要之前的成功经验和所需的技能。
更好的办法是根据企业的业绩目标和个人发展目标，给现任或潜在的领导者发展机会。
这种多方面的方法可以使个人素质和机会更加匹配。
要成功实现这一过程，高层管理者需要对每个人有更全面的了解，包括专业能力，如领导素质、工作记录、发展潜力和主要人格特征(如个人品味和偏好、性格和动机、已有的观念和思维方式)。
公司可以通过从这个人的上级、同事、导师和其他来源收集主观或客观的信息来评估这些品质。
要帮助领导者在这三个不同时期成长，公司首先要正确识别公司领导者是谁，然后让这些领导者意识到这些机会的潜力。
公司经常低估这一挑战。
一家跨国公司制定了一个雄心勃勃的增长计划，首席执行官要求其管理委员会的20名成员以书面形式提名30项计划的领导者。
大部分委员都不能理直气壮地提出5~10以上的候选人，提名名单上有很多重复。
大家都提到了“共同候选人”——那些在高管中知名度很高的管理者。
如果公司的30项举措全部同时进行，这些候选人的工作量就会过大，那些有可能成长的领导就会失去机会。
企业必须审视三个时间段所描述的内容，建立更系统的领导引擎。