东风商用车车架厂最佳文明单位
新SOP节点完成率100%，帧移动判断通过率100%；总质保得分1.93，在商用车企业中排名第二；示范库5S测评得分为88，达到5S四级，是商用车企业近四年来的最高分。KYT诊断3.1，实现挑战目标；计划维修诊断得分为59.5，连续四个季度位居商用车企业第一；自保诊断得分2.227分，连续三个季度位居商用车企业第一。
制造物流费用预算利用率为97.36%，节约费用1，576，5438+0，000元；可控一般管理费用比目标少654.38+0.7万元；年库存周转天数为7.81天，比目标天数少1.69天，减少了资金占用。
通过开展全方位、全过程、全员参与的质量管理活动，车架工程出厂后不良率由2007年的5.9%下降到2008年的3.8%，同比下降55.26%，商用车企业车架质量评价扣分由2007年的14.5分下降到2008年的13.5分。
推荐单位:东风商用车车架厂以市场为导向，以用户为中心，全面引进先进管理方法，持续改进QCD，努力探索和构建DCPW生产模式。党政领导能够同频共振，默契配合，带领全厂员工，挑战高产，更好的完成公司下达的KPI指标，保持员工队伍的稳定和谐，各项工作齐头并进。
镜框厂厂长周建国:公司授予这个荣誉，是对我们最大的肯定和鼓励，为我们不断进步增添了动力和信心。2009年，公司13计划全面启动。我们将深入学习实践科学发展观，进一步引进和整合先进管理工具，全面推广DCPW实践，创造新的管理经验和方法。按照专业化和国际化的标准，培养和建设一支高素质的管理团队和员工队伍；继续建设节约型工厂，逐步形成具有框架特色的节约型文化体系；大力推进改善活动，全面完成工厂的KPI指标。
车架厂轧钢车间主任、党支部书记梁立新:2008年，车架厂经受住了高产、低产等多重压力和挑战。根本原因是框架团队同病相怜，政府和谐。
车架厂装配车间党支部书记顾建伟:我觉得车架厂2008年的成绩，离不开齐新这个党政工团的共同努力，离不开规范的管理制度，离不开工厂时刻考虑员工的事情，时刻为员工的利益着想，更离不开民主科学的决策。
车架厂小虫车间点焊班班长、东风公司劳动模范梁海燕:车架厂有很好的文化氛围，有帮助年轻人成长的机制和制度。因此，员工的热情和积极性都很高。我们以工厂为家，更以工厂为荣。
一个有着近40年历史的制造工厂，如何保持全体员工的创新热情？如何在常规的生产管理状态下做出特色和成绩，继续顺利完成各项KPI指标和工作任务？如何调整企业的发展方式，适应并促进母公司的职业发展？
多年来，东风商用车车架厂一直以不懈的努力和坚定不移的创新实践，试图解决这些问题。特别是在2008年，“不断创新的画框开发模式、具有鲜活生命力的画框文化、同舟共济的高素质画框团队”成为工厂发展的支撑力量，带领全体画框工作者克服了巨大的压力和挑战，取得了良好的成绩。
车架厂厂长周建国认为，“职业化”是一种工作形式，是企业制度、规范和标准在企业和员工行为中的体现。只有员工队伍“职业化”，企业才能实现“国际化”。因此，2008年，车架厂大力打造“专业团队”:
提高管理意识，自上而下，示范带动。以《职业化——21世纪第一竞争力》一书为基础，定期组织集体学习交流；管理层带头积极学习和引进先进的管理方法和工具，促进工厂管理水平的有效提高；率先建立管理者行为准则，坚决执行，广泛传播，为探索建立其他各级职业标准提供参考经验；充分发挥培训师和教练的作用，严格实施管理，以身作则，加强对员工的日常灌输，充分发展。
大力推进专业标准化建设，逐步完善各项制度、流程和标准，形成完整的专业标准体系。例如，工厂原有的业务流程从根本上进行思想和管理创新，创造性地建立了KPI预测预控系统和QCTS预测预控系统。KPI预测预控系统遵循PDCA循环，QCTS预测预控系统从员工的提问到相应系统单位的解决方案，全程跟踪临时对策和永久对策的实施过程，完全依靠企业信息化和系统运行。通过建立和完善各种制度和流程，并坚决执行，建立了良好的协调机制，避免了人情和人际沟通带来的压力，保证了员工积极、坚持不懈地参与改进活动。
加强教育培训，实施科学的训练规划，提高队伍的专业能力。工厂一直在创新培训机制，开展岗位技能达标竞赛，根据现状列出每个岗位应具备的知识和技能，确定培训目标，有针对性地编写教材和课程，配备优秀教师，然后现场跟踪培训效果，将考核结果与绩效挂钩。
积极搭建提升创新平台，激励全体员工不断增强追求卓越、实现价值的热情和活力。在坚持QCD改进活动的基础上，通过双月“改进制胜团队”和季度“QCD改进之星”评比活动，对表现突出者进行表彰奖励，对有推广应用价值者作为命名员工的先进作业方法进行表彰。此外，我们还坚持每月评选一次“新闻人物、新闻亮点”，挖掘专业上有亮点的先进人物和事迹，实现持续的正向激励。
养兵千日，用一时。2008年4月2日，车架厂的一个重要产能建设项目——轧制车间建成投产，创下了国内八个第一，代表了国内重型车架纵梁生产的最高水平。车架厂用了不到半年的时间，充分检验了该厂为这类高科技技术项目提供人力资源的“专业队伍”建设成果。
节约的范围很广，善于改进框架工厂的人都应用自如，推向各个角落。以会议为例，框架厂对会议的要求很有特色:一是精简会议数量，缩短会议时间，编制周例会表，设置“无会议日”；二是会议规则固化，提高会议效率；三是将团队仪式融入会议标准程序，培育行为文化。比如在车架厂两级管理会议上集体宣读《车架厂管理团队行为规范》，在职工大会和各种培训活动中唱《八荣八耻歌》。
周建国说:“我们的方法是把节约工作和制度建设结合起来，把好的做法标准化、规范化；将节约工作与QCD改进结合起来，设定目标，引导员工广泛参与；将节约工作与在职培训相结合，使员工充分了解和掌握节约方法和技能；把保护工作与监督考核结合起来，确保各项保护成果和措施落实到位。
2008年，车架厂进一步动员全员参与节约工作，收集提炼新的“36条节约计划”，不断增强节约文化的创新性，扩大节约文化的影响力和渗透力。
在这种氛围下，员工的创新意识和节约热情被充分调动起来，好的创意层出不穷。车架厂试制车间职工胡绍林提出“合理切割钢板”的建议，被工厂收入“省了36个方案”。他和他的同事们利用计算机重新安排了钢板的切割，使原钢板的利用率从43.5%提高到70%。“在我们车架厂，每个人都有节约的心。用我们节约的心更好地完成工厂下达的指标，已经成为大家的共同追求。”胡少林自豪地告诉记者。
“如果一颗好种子种在沃土里，长成参天大树的几率会大很多。”车架厂党委书记张景新用这个比喻来形容工厂致力于营造和谐氛围的原因。“有了和谐的环境，人才的成长，管理的创新，工厂的可持续发展就有了坚实的基础。”
因此，2008年，框架厂将“和谐”作为年度工作的基调之一，坚持以人为本，实施送温暖工程，增强了团队的凝聚力和向心力。
在竞争中体现和谐。2008年，27岁的梁海燕被评为东风公司劳动模范。她告诉记者:“我们工厂给员工提供了特别好的成长环境。在这里，你不用害怕被打压。你凭你的能力说话。人人争当先进，人人崇尚先进。这种氛围也容易被超前。”
良性的竞争机制为员工提供了施展才华的广阔舞台，和谐的竞争氛围让员工的创新激情不断迸发。据悉，2008年，框架厂利用各种激励载体评选出24个QCD改进小组、13个改进之星、26个“新闻人物”，评选出李长征磁塞法等四种新的先进员工操作方法。该厂小冲压车间点焊班组获得东风有限“小课堂”“小环境”标杆班组称号；梁海燕被东风公司授予“劳动模范”称号，陈劲松被湖北省授予“五一劳动奖章”。机模车间分厂获全国“劳模小家庭”称号。该厂评选的QC成果还获得了“2008年全国优秀质量管理小组活动成果”一等奖和活动最高奖“全国优秀成果”。
在民主决策中体现和谐多年来，车架厂党委坚持车架厂党政联席会议议事规则。坚持会前提前沟通，做好充分准备，确保会议的效果和效率。开会讨论问题时，坚持民主集中制原则，集思广益，科学决策。特别是对“三重一大”问题的决策和决定，能够在会上充分发表观点和意见，做到了决策的广泛化、民主化和科学化。整个团队团结和谐，实现了“一个目标，一个声音”，充分发挥了团队的整体功能。
该厂试行党代会代表任期制，创造性地提出了“四对”制度，进一步拓宽了党内民主监督的渠道，更好地发挥了党代会代表的作用。如在“双问制”中，厂部和党委的一些重要决策要事先征求代表组的意见，代表组或党代会代表(五人以上联名)也可以就党代会的有关决议和职工关心的热点问题向党委书面提问；“双制”中，要求每位党委委员联系5名左右党代会代表，1个党代会代表小组；在“双评制”中，党代会代表对党委成员进行监督和评价。
在关爱行动中体现和谐。任何重大节假日加班，架厂长、秘书必须带队到现场慰问；凡是生病住院的，队员都要抽空去看望，表示慰问；对于所有慈善捐赠活动，团队成员应带头捐赠。据统计，2008年，该厂慰问了376名患病被困员工，慰问金达77100元。东风公司爱心救助基金会员工参与率达100%，筹集资金18672元，先后为9名员工办理公司爱心救助资金17660元。
工厂对员工的关爱也得到了员工的热烈响应。2009年春节后上班第一天，工厂退休老同志主动来到工厂老办公楼，以民间文艺表演的形式欢迎员工上班，进一步激发了在职员工的工作热情。
在主动承担社会责任中体现和谐。2008年汶川地震后，车架厂领导班子带头捐款，全厂捐款43万余元，以100%的员工参与率和人均100元以上的水平，位居所有商用车单位之首。该厂还在革命老区南化塘建立了捐赠联系点，为云县南化塘鲍鱼小学的孩子们送去了价值一万多元的爱心款和爱心学习用品。
在服务社会方面，每年框架厂与社区附近的学校、公司、物管所、交警等单位在大年初一举办团拜活动，三八便民活动，五一、五四建设和谐家园文化周，积极为社区和社会的和谐贡献力量。