陆亚辰的精彩人生
陆亚辰同志是上海电气(集团)公司从东北引进的高级管理人才。2001起任上海重型机器厂厂长，该厂连续十年亏损，濒临破产解体。在党委的密切配合下，他做出了正确的决策，组织领导了全厂员工。通过近五年的努力，SICC不仅实现了解决困难的目标，而且走上了可持续发展的道路。2007年深交所的销售收入为267804万元，是2000年的812%。工业总产值(现价)425749万元，是2000年的915%。利润总额38955万元，2000年实际亏损4200万元。合同金额为55865438+82万元，是2000年的1.572%。陆亚辰要求企业通过招聘、引进等方式扩大工程技术人员队伍。并联合科研部门，不断开发具有自主知识产权的新品种，优化原有产品，提升企业产品制造水平；抓住国债项目实施，成立船用曲轴及环保设备公司，研发船用曲轴项目、隧道钢模及环保水处理设备，进入新产品领域，积极培育新的经济增长点；SZSE电站中速磨煤机合同接受量和市场占有率达到全国第一，中速磨煤机被评为中国名牌产品。通过技术创新，成为国内首家支持654.38+0万台的企业，并正在向其他应用领域拓展。重型船用铸锻件占国内市场三分之一；通过在大型钢厂制造冷热轧机，上中提升了冶金轧制设备的制造水平，成为继一、二号之后国内第三家生产轧机主设备的企业，改变了原有图纸转换的局面。济钢设计制造的1700热连轧生产线已投产运行，3900中厚板轧机和250热连轧机开发设计项目正在进行。2002年交付的万吨铝型材挤压机，装备水平和技术处于世界领先水平，荣获2003年工博会金奖和2004年国家科技进步一等奖。2004年，我国首台净重75吨的大型船用曲轴制造成功，并于2005年6月5438+10月下线，实现了船用曲轴国产化的突破。其质量得到了挪威船级社专家的验证和认可，现已形成批量生产的能力，不仅结束了我国大型船用半组装曲轴依赖进口的历史，而且实现了批量出口。
二是调整以效益为中心的经营战略，做出错位经营的决策，追求批量规模，争取以电站和冶金市场为重点的合同并切实执行。
对于电站设备，要求全力以赴，争抢每一个投标，发挥中介代理的作用，进入东北、华北等长期被竞争对手控制的市场；优先考虑大型钢厂的主冷热轧机，特别是充分发挥工艺工段设备的制造优势，增加冶金设备的产能；根据重型机械行业的特点，实施错位经营，追求批量和规模效应的经营战略。他亲自带领营销人员拜访用户，宣传重要产品，争夺订单。承包额从2001的7 . 3亿元猛增至2006年的40多亿元，承包适应了企业产品结构的调整，有利于均衡安排生产，保证了企业效益的实现。
三、作出“加快产量，按时履行合同”的决策，调整生产组织方式，缓解产能与任务的矛盾，并组织实施。
针对产能与任务极度不平衡的情况，陆亚辰以“合同履行率”为重点，采取调整企业生产组织模式、车间考核分配等方法，加快产量，按时履行合同。他要求加强生产计划的有效控制，优化工艺手段的压缩周期，加强现场生产与技术的结合，采取外包与内部生产相结合，引进技术工人与内部员工培训相结合，充分利用社会力量扩大磨煤机部件的批量社会化协作，同时对主加工车间及其员工实行小时工资制。也就是说，分配方式要与员工的工资和工作时间挂钩，采取“小步快走不停顿”的形式，根据岗位表现和履行职责的情况，根据生产瓶颈，及时调整和完善企业的分配机制，激发员工的生产积极性，在提高劳动生产率、加快产出的同时，增加员工的收入。出现在上海重工工厂:产成品产值从2000年的2.88亿元增长到2007年的49亿元，加工工时从2000年的40万小时增长到2007年的654.38+0.23万小时。车间技术工人人均收入大幅提高，职工收入逐步与劳动价值和劳动力市场价格接轨。
四、着眼长远，立足发展，优化企业资源配置，调整资产结构，加大技术改造力度，建立和完善具有行业特色的管理体制和管理模式，并组织实施。
工人们最称赞的是，陆亚辰一心要摘掉头上的“穷帽子”。就在企业经济状况初步好转的时候，他立足于企业的长远和可持续发展，优化企业的资源配置，开始了近十年来最大规模的技术改造:从2003年开始，冷加工技术改造投资超过1亿元，扩建了10000多平方米的生产经营场地，购置了36套高精设备。基础开挖、新设备安装调试、危房改造、道路、绿地等厂区环境改造、企业职工食堂、管理楼、技术中心楼改造，不仅完善了上海重工股份有限公司的有机构成，提高了上海重工股份有限公司的成新系数，强化了冷加工的设备能力，也改善了企业环境和员工的生活环境。2005年以来，根据上海优先发展先进制造业的战略，结合科教兴市工程，热加工技术改造初见成效。其主持的冶炼铸造改造及动能拓展项目仅用14个月就建成投产，使上海重工的钢年产量从8万吨提高到25万吨，并成功地用700吨钢水一次性铸造了450吨大型铸件，不仅达到了设计标准，还打入了国际市场。目前，世界上最大的16500吨自由锻造液压机已经制造完成，正在调试中。到目前为止，上中的热加工能力已达到国内领先水平，具有国际竞争力。整个热加工改造项目总投资将达到6543.8+0.33亿元。
陆亚辰关注资产结构调整，于2001成立热加工为独立法人。当年他取得了亏损金额比改制前下降85%的实际效果，连续实现了全部盈利的目标。对上海重工28家子公司进行了清理整顿，消除了企业的出血点。同时形成了以财务为主线，以成本控制为重点的管理体系。
面对作为老国企的SIC，吕亚臣要求按照上市公司的规范加强企业的制度建设，提出了“探索建立具有重机行业和重工业特点的企业管理模式和管理制度”的思路，目前正在落实这一战略决策。
5.以重工集团为新平台，努力打造“国内领先、具有国际竞争力”的重工。
2007年6月5438日至10月，陆亚辰同志任上海电气重工集团总裁。他正带领一批人，以重工集团为新平台，依托上海闵行热加工制造基地和临港极限制造产能生产基地建设，以核电(核岛主设备)、大型铸锻件、船用机电产品(含曲轴)、大型冶金设备和重矿山研磨制粉为重点。他的近期战略目标是:核岛主设备成套集成能力成为国内第一，大型船用曲轴产能和品牌成为世界第一。陆亚辰同志表示，要把全部精力投入到建设“国内领先、具有国际竞争力”的重工业上来，为振兴中国和世界的装备制造业贡献自己的智慧。