华为和思科的差距在哪里？
相比之下，思科要高调得多，其CEO钱伯斯是一位能与韦尔奇在业界一较高下的企业家。把钱伯斯带进来的思科前CEO这样评价他:“钱伯斯一出来，思科就无敌了。”与任不断鼓吹危机意识不同，钱伯斯是未来导向的倡导者:“微软只扁平化了PC时代，而思科拥抱了E时代”，以至于在去年互联网泡沫中思科业绩下滑时，甚至有人将思科告上法庭，指责思科领导层误导了思科的发展方向，为股东描绘了错误的前景。
目前，华为和思科似乎都在响应一句至理名言:谦虚使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破100亿元，达到12亿元，2000年飙升至220亿元。虽然在中国电子百强中排名第十，但利润却高居榜首。2001电信市场下滑的2006年，华为销售额增长到255亿，利润27亿，利润依然排名第一。与此同时，“沾沾自喜”的思科在网络经济泡沫破灭后，正面临着大幅撤退。2001第三季度报告销售额严重下滑30%后，财务总监拉里？卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁员8500人。总是说大话的钱伯斯，从2006年4月5438到现在，基本工资降到1美元，说明他和公司同病相怜。巅峰时期，思科股票达到82美元，市值一度超过微软成为全球第一。但最近在纳斯达克股市仅收于每股9.8美元，2001年共亏损1亿美元。
但奇怪的是，身处困境的钱伯斯还在说大话。在他最近的演讲中，他要求股东们相信思科仍然引领着网络经济的发展。与此同时，正处于事业巅峰的任还在提醒“华为的危机”。然而，正如我在比较摩托罗拉和伯德的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不意味着永恒的增长，眼前的困境也不意味着永恒的挣扎。陷入困境的摩托罗拉员工或许还相信十年后摩托罗拉的辉煌，但波导的红火员工却没有足够的信心来回答十年后波导的未来会是怎样。
相信大部分思科员工都会相信钱伯斯的“狂言”:做互联网时代的领导者，大部分思科员工也在为此不懈努力。但是华为能回答十年后它的未来会是什么样吗？任一直强调“华为的危机、萎缩、破产一定会到来”。能在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心？
正是在这样的背景下，比较思科和华为的差距，可以帮助我们再次重温几个基本问题:为什么繁荣不等于可持续？为什么一个伟大的公司伟大，不是因为它不会遇到困难或挑战，相反，是他们解决这些困难或挑战的能力？繁荣或危机的背后是什么支撑着公司的可持续发展？
繁荣与危机:为什么思科在危机中仍然相信繁荣？
●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略合并、工业标准和战略联盟。客户解决方案和合并是思科成功的关键，也可能是思科危机的原因。
●高科技行业本身就像赌博一样蕴含着高风险和高回报，在危机最深的时候？意味着一切重新开始，机会总是青睐有准备的人。
思科的崛起得益于互联网的大发展，因为互联网技术，也就是思科手中的路由器技术，可以将三网(主要做语音传输的电话网，主要做数据传输的局域网，主要做图像传输的广播网)融合，通过计算机在一个网络上传输语音、数据、图像，成本低，效率更高。所以，这家1984才成立的公司，1990上市，1997进入财富世界500强。到1998的7月，其市值比1997时高出15倍。
能够在短短十几年内成为全球领先的公司，这一荣誉只有微软和英特尔享有，而正是这三家公司在信息产业的辉煌和相互呼应，才被一些人称为“Wintelco”联盟。然而，与英特尔和微软不同，思科并没有沿着技术路径“让客户适应产品”，也没有通过建立强大的R&D中心或大型制造工厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”:
1.产品(客户)解决方案:围绕客户需求建立完整的产品解决方案，让客户的需求在思科一步到位。
2.合并:思科约40%的利润来自合并。
3.行业标准:思科是IOS(互联网工作操作系统)的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北电、康柏、惠普、3COM、微软都需要获得思科的应用许可。
4.战略联盟:例如，与微软合作制定网络的工业标准，与MCI合作提供增值互联网服务，与惠普合作开发和销售基于互联网的计算机系统。
在思科的四轮驱动战略中，客户解决方案和并购是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科在线连接(CCO)。通过CCO，客户可以回答自己的问题，诊断网络故障，提供解决方案或提供专家咨询。目前，思科对客户的技术支持90%是通过CCO系统完成的。通过CCO系统，我们不仅可以大大节省资金(每年约2500万美元)，而且及时的服务可以增加客户满意度。思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务的满意度比不接受这一系统的客户高25%。
比如在中国，神州数码的销售系统是和思科的网络相连的，神州数码的交易会实时传输到思科，思科可以马上知道交易卖给了谁，产品的序列号，在哪里卖，多少钱。
然而，正是这种连接供应商和合同制造商的网络系统支撑了思科的快速扩张，但在网络经济衰退时却出现了问题。原因是这个系统的管理是高度自治的。每年年初，思科都会在总体目标下，协商确定每个人或团体下一年的目标。目标一旦确定，需要什么样的资源，如何调动这些资源，将是个人或团体自己的事。同样，客户可以通过网络在任何地方下订单，这个订单会被传送到美国，同时相关部件的生产或交货指令会被发送到工厂或供应商。这样，55%的产品不经过思科，直接从供应商交付给用户。
有了这个系统，思科产品的生产周期缩短了一到三周，利润率比竞争对手高出约15%，库存少了45%，新产品到达市场的速度比人手快25%，返修率下降到2%。但由于这个系统中的供需双方并不完全受思科控制，一旦发货时间较长，用户有时会进行两三次重复订单，系统会自动接受订单，导致整个供应链和生产链在短时间内重复采购和生产，造成零部件和产品积压，导致库存增长超过销售增长。
那又怎样？当网络经济衰退，采购几乎停止时，思科发现有数十亿美元的库存。2006年4月，思科决定冲销22亿美元的库存，并裁员18%。即便如此，思科4月份的库存2001，仍相当于公司26天的产量，比4月份核销时多了3天？这说明思科以网络为中心的运营体系在制度架构上存在重大缺陷。
2001年8月23日，思科公布了公司重组方案，改变了过去公司按事业部建立的组织架构，决定建立以工程和市场为基础的组织形式，采取集中技术开发和市场整合的方式。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定了新的检查和平衡系统。新系统不仅向签约制造商提供更多关于积压产品的信息，还向承包商下游的数百家供应商提供这些信息，以防止库存过多。思科还宣布了与新组织架构相关的高层管理人员调整。新的组织架构采用集权管理的“一点决定”，由马里奥？马佐拉，并直接向钱伯斯报告。思科的解释是:“我们可以更好地瞄准实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投入利润快速增长的市场，从而瞄准更强的竞争地位。”
从这里可以看出，思科又回到了原点。令思科欣喜的是，这次重组得到了市场的肯定和欢迎。在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍在下降，但由于有效的成本削减，思科第四财季净利润增长迅速，并且还表示将把股票回购金额增加一倍以上。
摩托罗拉总统Galvin发表演讲，回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉？他说:目前产品生命周期只有18个月左右，这既是挑战，也是超越你的竞争对手的非常好的机会。只要你做出正确的选择，你就能再次成功。
高科技行业本身就蕴含着高风险高回报，就像一场赌博？在危机最严重的时候？意味着一切重新开始，机会总是青睐有准备的人。当钱伯斯和思科准备新的赌注时，他没有理由不相信自己是赢家。
危机与繁荣:华为为什么总是在繁荣中提醒危机？
●了解华为的关键是先了解中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。在这场政府采购订单争夺战中，决定因素不仅仅是产品，还有很多考量。
●中国挣钱，保持警惕“坐享其成”，他渴望用“洋枪洋炮”武装自己，以至于希望有朝一日能与跨国公司抗衡。恐怕只有任领导下的华为才有这样的人才和努力。
CEO的风格差异不是我研究的重点。我比较中国名企和世界级公司的重点是回答一个基本问题:为什么大多数世界级公司经久不衰，而太多中国名企昙花一现？但当我比较和研究华为和思科的差距时，任郑飞总是一个无法回避的门槛。我从自己在跨国公司的工作经历中总结出一个结论:一个好的公司没有好的企业家是不可能实现快速增长的，但是一个好的公司是不可能通过企业家能力实现可持续发展的。企业可持续发展的动力源泉在于制度和文化。
华为在业内以注重制度和文化著称。华为基本法通过“路线”发起行业整合思路，华为老板任郑飞赞不绝口。面对如此多的“名声”，接下来很自然的问题就是:为什么任认为“华为的危机、萎缩、破产是必然要来的”？
从比较竞争优势来看，华为的成功是专注于通信设备市场的成功。虽然华为自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级互联网接入服务器、112测试头等领域处于领先地位。密集波分复用。C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入世界先进行列，但在我看来，华为在技术上的成功远不及其在战略定位或商业运营上的成功。
所以，了解华为的关键点是首先了解中国的通信市场，不是通信产品(如手机、寻呼机、电话)的市场，而是通信设备的市场，即以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。在我来美国之前，我从摩托罗拉手机部门的战略经理职位调到了所谓设备部门的战略经理职位。我发现做手机和做设备完全不一样。在手机部门是消费者关注，在设备部门主要是政府和电信部门关注。前者是我们所说的市场运营，后者是产品和关系运营。可想而知，在这场政府采购订单争夺战中，除了产品，肯定还有很多因素。华为是一家本土公司。华为老板对中国的商业文化和政治文化有着“思想家级别”的了解，他应该更了解这方面的中国国情。所以，当华为的老板说“华为和西方公司的区别在于，我们在每一个层面上都和客户很亲近”，这种亲近和消费品市场的亲近是不一样的。可想而知，华为会想方设法与地方当局形成利益关系。选择我而不是选择你才是核心竞争力！“这不是开玩笑，所以我相信华为的营销团队一定是‘庞大且充满战斗力’的，而正是借助在程控交换机上建立的关系网和销售网，华为在互联网接入上会收获颇丰。
即便如此，华为还是值得尊敬的，因为通信设备毕竟是西方公司的天下。华为能成为今天的华为，产品能做到国内外都有。全球权威电信咨询机构Dittberner在1999的年报中，列出了华为的C & ampC08交换机全球在线流量排名第九，华为推出的综合网络平台被称为“全球为数不多能提供下一代交换系统的厂商”，很大程度上得益于华为管理团队，尤其是任总裁的清醒认识。中国有很多公司通过各种手段赚钱，但他们在赚钱的同时保持一种“坐享其成”的警惕，甚至把这种警惕上升到“纲举目张”的地位，他们渴望用“洋枪洋炮”武装自己，希望有一天能与跨国公司一较高下。目前能看到的只有任领导下的华为。
所以，当任说华为面对的跨国公司不仅仅是竞争对手，更是老师和榜样:“他们让我们在家门口迎接国际竞争，知道什么是世界先进。他们的营销方式、职业素养、商业道德都启发了我们。我们在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”
我相信这些话是发自内心的，这也是任和华为远远优于国内一般公司的重要原因？他在这一点上不仅是一个商人，还是一个有远见的战略家或政治家。
持续商业逻辑之路:“中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始
●就像华为基本法里的很多表述或者任的很多言论一样，华为把管理定义为核心竞争力，看似很到位，但离核心竞争力的真正内涵还相当远。
中国的管理体制和规则，以及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们得靠自己进步，否则根本没有希望。摸着石头过河的难度和痛苦可想而知。
●一个企业的发展并不是一个领导者的“历史创造”，其背后有基本的商业逻辑，需要华为去细细品味，因为在任激动人心的言论背后，更多的是一种现代版的“中学为师，西学为用”。
在我看来，所有的高科技公司基本上都是在一种商业逻辑的压力下:“功能主导”的产品主导战略，否则高科技就会消费化，成为“消费者主导”的去中心化解决方案。微软和英特尔是典型的集中式产品领先战略。遵循摩尔定律(CPU的计算能力每隔18个月就会翻倍)，英特尔已经以这个速度推出CPU 20多年了，把对手远远甩在后面。在这里，你根本看不到任何对消费者的尊重。英特尔的所作所为似乎只是在应验其总裁摩尔的预言？摩尔定律？其CEO甚至可以说:“我们往往会提前两年准备好所需的生产工厂，甚至在我们完全确定行业的发展前景之前。”现在，英特尔每9个月就要建设一个生产芯片工厂，每个工厂的建设成本高达20亿美元。
微软是这方面的另一个典型。从windows操作系统开始，通过Windows 95、98到2000乃至XP的升级，微软把消费者带入了一个除了跟随别无选择的世界。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是客户适应产品，而不是产品适应客户。微软在XP中宣称的人性化设计，不过是对追随者的奖励。Windows XP强调的还是功能本身:不追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择。
华为作为一家高科技公司？想当领导？必须是“产品功能”的引领者？但这不是一日之功？出路还是“联想之路”——在高科技产品的消费上，或者在营销上获得“核心竞争力”。我始终强调一点:核心竞争力是组织内部的集体学习能力，而不是某项技术或技能，甚至不是资产或规模。在这一点上，华为也比那些把核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高一点。华为把管理定义为核心竞争力，至少强调人的能力而不是物质能力。
但是，就像华为基本法里的很多表述，或者任的很多言论一样，华为把管理定义为核心竞争力，看似很到位，但离核心竞争力的真正内涵还相当远。原因很简单，无法真正操作。因为核心竞争力必须融入到组织行为中，直到每个员工的具体行为都做到如此基础，这才能形成真正的可持续竞争优势，其他公司即使知道也无法模仿和复制。泛泛而谈“管理”，只会陷入一种模糊的、不可操作的“核心竞争力的误区”。在这一点上，我建议华为花点功夫研究一下世界级公司的核心竞争力。比如花旗银行的信用评分知识，迪士尼在动漫业务上的创作能力，佳能的光学知识和微电影能力，比如索尼的精密技术微型化，思科的客户沟通能力等等。，相信会给华为很多启发。
所以在一些发展路径的探索上，并没有我们想象的那么多有创意的东西。无论企业发展到多大，你都要遵循基本的商业逻辑底线，越过底线才是真正可持续的创造。思科的繁荣和危机就是一个很好的例子。思科的成功很大程度上是因为其将竞争优势从技术转移到了客户服务上，即思科提供客户想要的东西，客户实际上成为了决策者。但当市场发生巨变时，思科立刻发现自己陷入了一个尴尬的境地:是应该回归产品技术领先战略，还是继续走客户战略的轨道？在网络经济衰退时期，微软和英特尔的持续繁荣和思科的衰落似乎预示着集中化产品取得了暂时的胜利，而此时的思科也开始向微软和英特尔靠拢。
然而，当思科向微软和英特尔靠拢时，最重要的挑战是其核心竞争力不一定能支撑“产品领先战略”，而集权管理的“一点决定”也会影响原有思科的运营基础，这是思科面临的最大矛盾。由此，我相信思科在振兴的道路上还有很长的路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投入到利润快速增长的市场，从而瞄准更强的竞争地位”并不是简单的一句话，内部冲突可能是前一段时间钱伯斯被传言下台的又一注脚。
思科的战略受制于商业逻辑，说明了一个简单的道理:企业的发展不是领导者的“创造史”，背后有基本的商业逻辑，需要华为去细细品味。因为我在研究任在业内流传的言论时，感觉这些振奋人心的言论背后，更多的是一种现代版的“中学为师，西学为用”。这或许意味着，在华为企业文化的骨子里，“外教”的学习是基于“竞争功利”的目的，而不是完全服从商业化的逻辑。任郑飞称他的员工为“同志”，称他的经理为“干部”。华为的核心价值观将“热爱祖国、热爱人民、热爱事业、热爱生活”视为“我们凝聚力的源泉”(在国际化的道路上，你们是如何团结外籍员工的？)都表明，华为在遵守基本商业逻辑上需要做的事情，可能比很多伟大的真理或言论更基本。
无论如何，思科在危机面前的组织和战略调整，虽然不是自愿的，但导致钱伯斯和思科最终选择了“自我否定式转型”——放弃定制化的网络运营模式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。为什么如此大刀阔斧的自我改变可以通过组织调整和裁员顺利完成？我觉得这才是华为这样优秀的中国公司应该下大力气去思考和学习的地方，而任也清楚这一点，因为“中国的管理体制和管理规则，以及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大的产业。我们得靠自己进步，否则根本没有希望。这种摸着石头过河的方法难度和痛苦可想而知。”
作为中国一家具有“理性思维”的优秀公司，华为的发展和任的思维，为世纪之交的中国企业，尤其是在中国缺乏真正的管理科学家团队的情况下，提供了无数值得思考和品味的思想和经验。听说华为准备上市了。我们不知道华为成为上市公司后会有什么新的战略变化，但我们认为这可能是后任郑飞时代开始的先兆。毕竟中西方企业在商业逻辑上的运作是没有区别的。“向西方学习”与现代商业逻辑完全不同。当华为真的按照上市公司的标准来运营的时候，华为的危机和萎缩可能一定会到来，但那已经意味着华为成长了。