如何完成企业的战略定位和规划
1.外部市场机会扫描
企业是在特定的外部环境中从事经营活动的，在进行战略决策时必须考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业应及时调整战略，以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳定发展。以迈克尔·波特为代表的定位派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与环境联系起来，行业是企业经营最直接的环境；每个行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定向学派第一次将战略分析的重点从企业转移到行业，强调外部环境的重要性。
外部市场机会扫描的目的是发现企业在相关行业有哪些发展可能性。因此，在外部市场机会扫描中，最重要的是回答:当客户面对众多行业、细分市场和业务环节时，企业能做什么？其实这里有一个前提假设，就是创业者的思维偏好，也就是创业者想做什么。我们是在创业者想做的范围内做穷尽式扫描，而不是穷尽式扫描所有相关行业。这需要在咨询师和客户的前期沟通和日常沟通中进行确认、修改和定稿，达成* * *理解。
外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面:
1.1产业政策
对历史上的产业政策做一个简要的回顾和了解，更重要的是对近期国家和地方的产业政策(尤其是最近一两年)做一个回顾，看这些产业政策对产业发展的规范性和导向性做出的态度和具体规定，并对未来的政策走向做一个预测。
1.2产业结构
产业格局分析主要从市场规模和增长率、市场格局(包括竞争格局和客户格局)、主要企业业态和产业技术方向四个方面进行。
市场规模和增长率1.2.1
一个规模不足的行业是不可能做成一个大企业的，著名的跨国公司都是在一个大规模的行业做出成绩的。所以需要研究这个行业的市场总量、平均利润率、平均增长率，这些也可以说明企业在行业中的地位。
1.2.2市场结构
首先分析了市场的竞争格局，主要取决于市场中竞争者的数量和产业集中度的状态，以及竞争是否激烈。比如某个行业已经形成了两个巨头。在这种格局下，企业想要进入或者已经进入，只能作为跟随者或者边缘游击队企业生存。在这种情况下，企业的战略突破点可能需要转变一种思维。
其次，需要分析现有和潜在顾客需求的变化趋势，使企业的战略选择能够满足顾客越来越个性化和个性化的需求。
1.2.3主要企业业态
本文主要研究这个行业的企业类型和各自的“活法”，包括发展模式和核心竞争力。
1.2.4工业技术方向
随着科技的飞速发展，新技术层出不穷。聚焦对行业具有颠覆性的产业升级技术和对企业具有实质性变革性的技术，预测产业技术发展趋势。
1.3工业价值链
在产业价值链中，有些环节是高利润区，有些环节是无利润区。保持企业在行业中的核心竞争优势，关键之一是保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略环节。因此，产业价值链的分析非常重要。
画出产业价值链后，从两个方面进行分析:一是看链中的价值转移过程，即扫描产业价值链中各个环节(如原材料、半成品、成品)的价格。比如通过价格扫描发现，在煤炭产业链中，物流环节的成本非常高，高达70%。扫描链条中的价值转移过程有两个目的:一是看高利润高成本环节在哪里，高成本环节是否有降低成本的可能；二是看这个企业有没有可能进入高利润环节，或者控制这个成本最高的环节为我们所用。
其次，提炼产业链主要环节的关键竞争要素。例如，煤炭生产的关键竞争因素之一是煤炭储量，另一个是煤炭的年生产能力；物流环节的关键竞争因素是准确性和及时性；消费环节的关键竞争因素是标准和少损耗。这一步分析实际上是为后面的战略定位做铺垫:企业在选择职业领域时，要根据产业链上各个环节的关键竞争要素来构建自己的竞争优势。
通过对产业政策、产业格局、产业价值链的分析，明确企业在外部市场环境中存在哪些可能性和机会。
第二，内部资源能力扫描
战略制定的基本命题是以企业自身拥有或调动的资源能力为基础，把握适合自身条件的外部市场机会，努力使企业的资源能力与外部市场机会相匹配。当企业内部资源和能力培养与外部发展机会不匹配时，贸然去争取市场机会，会导致企业因为内部支持不足或资源过于分散而什么都抓不住，甚至抓不住。强调资源重要性的资源学派提出，以发展过程中获得的独特资源和能力作为制定战略的出发点，并积累和利用这些资源和能力来开拓市场，是企业赢得竞争优势的源泉。因此，客观准确地评估自身或可动员的资源能力是制定战略的基础。
内部资源能力扫描的目的是找出企业在相关行业发展的可行性。因此，内部资源能力扫描最重要的是回答:当客户面对众多外部市场机会时，企业能做什么？
内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面:
2.1企业现有业务结构
看企业目前处于哪些行业，各项业务对整个公司业务收入和盈利能力的贡献如何；还要看各项业务的发展潜力。一方面考虑每个业务处于生命周期的哪个阶段，是否还有业务发展的潜力。另一方面，分析各项业务的盈利前景。利润是企业生存的基础。没有良好的盈利前景，即使其增长前景良好，业务本身也会失去价值。
同时分析了各种有形和无形资源(如物质资源、人力资源、市场资源、公关资源等)的优势和劣势。)以及利用这些资源的独特能力。
2.2团队战略思维认知
看高层认为企业应该往哪里走，应该怎么发展，也就是看高层认可的职业方向在哪里。同时，需要了解中基层员工对企业发展战略是否有清晰的认识。选择本身没有错，关键是统一认知。正所谓“革命分裂的根本原因在于路线的不同。”在这里，战略顾问肩负着指导企业高层团队实现战略认知统一的重任。
2.3管理指标
通过对营业额、利润、供应商和客户、人力资源等业务管理指标的评估。，业务管理的绩效得到检验。
通过对上述企业现有业务结构、高层战略思维认知、管理指标的分析，了解企业的家底、理念、质地，从中确定企业可行的市场机会有哪些。
三、企业管理哲学
咨询师的根本使命是引导客户对企业管理的基本命题达成高度统一和理解。因此，在分析了企业发展的可能性和可行性之后，需要回归到企业的经营理念，即使命(企业为什么存在)、愿景(企业要达到的理想状态)、价值观(企业在经营管理中应该遵守的原则)，以此来引导团队的战略思维认知。
通过访谈和问卷调查，对企业高层团队的思维偏好、能力封顶和结构互补进行评估，并根据企业的行业特点、业务特点和思维偏好，提炼出企业的使命、愿景和价值观。
第四，战略定位
战略定位具体包括以下三个方面:
业务领域的选择:综合考虑企业未来发展的可能性和可行性，以企业的经营理念为判断和指导，运用GE矩阵、BCG矩阵等模型定义企业业务领域的选择，即确定企业的产业选择和价值链定位。
竞争优势的构建:企业完成职业领域的选择后，基于外部市场机会扫描中的产业价值链分析，根据各价值链环节的关键竞争要素，构建企业在所选价值链环节的竞争优势，从而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
战略描述:通过上述业务领域选择和竞争优势构建进行提炼，即战略描述。例如，某煤炭物流企业的战略描述为:立足煤炭产业，专业从事煤炭物流运营和供应链服务，借助鄂尔多斯四纵三横铁路网和港口节点控制力，力争在区域煤炭市场取得影响力和份额。
动词 （verb的缩写）商业模式设计
管理大师德鲁克曾说过:“今天企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”模式有影响，比其他竞争对手有竞争优势，也就是所谓的模式制胜。因此，商业模式的本质是构建独特的、相对差异化的竞争优势。商业模式设计的具体内容包括:
盈利模式设计:定义企业的盈利模式，即企业如何赚钱，包括收入的来源和结构，盈利目标的来源和结构以及实现盈利的经营活动。
商业模式设计:盈利模式明确后，根据最基本的运营原则和理念，设计业务发展的方式方法。
管理模式设计:基于上述经营模式和企业领导者的思维认知，从一个具体的管理理念出发，企业采用什么样的管理运营体系，包括治理结构、管控方法、管理手段等。
不及物动词战略实施系统
战略定位和商业模式设计可以归为战略设计体系。战略设计出来后，为了更好地实施，需要明确战略的实施体系，包括战略目标、战略和步骤。
目标:目标包括财务目标(如营业额和利润)、业务目标(如客户结构和市场份额)和综合能力(如管理能力、企业文化和品牌影响力)。制定企业战略目标有四个依据:历史、潜力、竞争对手和领导要求。在计算具体指标值时，要注意三个因素:行业的产品价格曲线、行业的平均增长率和企业自身的增长水平。
战略:指投资策略(稳健、扩张或收缩)和各业务板块的实施策略(角色定位、关键业务措施等。，如获取外部资源和机会、处理上下游关系、成本控制)来实现战略目标。
步骤:指企业各项业务的具体推进路径，从而保持新旧更替，实现持续增长。麦肯锡的三层次理论可以用来将企业的业务流程分解为三个层次:第一层次包括处于企业核心的核心业务，第二层次包括正在崛起的新兴企业，第三层次包括未来可行的候选业务。不同层次的企业应该采取不同的措施，因为它们的关键成功因素是不同的。
七。战略保障体系
为了保证战略的有效实施和执行，必须做好战略实施的保障工作，包括:
组织控制:基于战略设计组织控制模式、组织结构和权限体系，使组织为战略的实施创造条件。
财务预算:战略本身就是对企业资源和能力的重新划分和匹配，所以财务预算重在明确计划预算的投资理念、投资方向和控制方式。
战略人力资源管理:基于以上的战略定位和业务规划，分析人才需求，明确企业应该匹配什么样的人，这些人应该具备什么样的管理理念，进而构建人才团队，包括员工的选拔和保留。
八。战略评估系统
战略评价是指对战略实施和绩效的评价，以及原因分析，包括战略检查和战略绩效评价。战略检查是在战略实施过程中进行的，是为了及时获取和处理战略实施与战略目标的差异，是一种动态评价，属于过程控制；战略绩效评价是期末对战略目标完成情况的分析和评价。是综合评价，属于事后控制。
主要采用定量分析的方法，一般来说，可以通过研究公司的战略绩效和财务绩效来分析战略的运作效果。两个好的实证指标:一是公司是否在完成既定的战略目标和财务目标，二是公司业绩是否在行业平均水平以上。
如果通过评价发现企业绩效与战略目标存在差异，一般从以下两个方面寻找原因:一是看战略保障措施是否到位。如果只是保障体系出了问题，通常通过设计组织管控模式、优化制度、梳理流程来解决。其次，评估企业内外部条件和经营理念的变化:①重新评估这个行业的市场机会和整体趋势。(2)重新评估企业自身拥有的资源和能力是否发生了变化或超越。如果我们已经拥有了一些以前没有的资源或能力，显然需要提高战略目标；如果资源能力已经退步，就有必要降低战略目标。③重新评估企业的管理理念。比如企业换了老板，利益和关注点就变了。通过重新评估其经营理念，可以看出战略方向是否需要调整，或者只是战术上的微调(盈利模式、商业模式、管理模式)。
通过对企业内外部环境和条件的分析，在经营理念的指导下，设计企业的战略定位和经营模式，完成战略实施规划和战略保障建设，并在战略实施过程中和结束时对战略实施和绩效进行评价，这就是战略定位和规划“八步”法的逻辑框架。该框架的应用可以帮助咨询师建立一个相对系统的战略认知结构，企业也可以参考该模型来完成自己的战略定位和规划。