企业管理决策的基本程序企业管理决策

企业经营决策的基本程序①找出问题，确定目标。即调查研究，分析问题，找出解决问题的关键，并据此确定决策目标。决策目标可以分为必须达到的目标和必须达到的目标。根据决策实践，确立决策目标应注意几个问题:一是分清主次，把握主要目标；二是要保持各种目标的一致性，相互配合，相互衔接；第三，目标要尽可能明确具体，力求量化，以便衡量；四是明确规范决策目标的约束。只有全面综合考虑各种因素，才能达到目标。

②拟定选定的方案。即根据决策目标的要求，寻求并制定实现目标的各种方案。制定方案时必须注意以下几个方面:一是提出尽可能多的不同方案进行分析、比较和选择；第二，拟定方案是一个创新的过程，既要实事求是讲科学，又要勇于打破常规，敢于和善于创新；第三，要精心设计，进行详细的技术经济论证，考虑每个方案的正反效果，找出潜在的问题。

(3)评价和选择方案，做出决策。即从选定的方案中选择一个比较满意的方案。在方案的评价和选择中，要注意以下几个问题:一是要确定评价标准，凡是能量化的都要用量化标准来规定；难以量化的，应尽量选择详细的定性说明；如果采用评分法作为综合评价，需要明确评分标准和等级。二是审查方案的可靠性，即提供的信息和数据是否有科学依据、完整准确。第三，要注意方案之间的可比性和差异性，将不可比因素转化为可比因素，注重对其差异性的比较分析。第四，要比较利弊，考虑到可能产生的不利影响和潜在的问题，权衡利弊，做出正确的决定。

④方案的实施和跟踪。方案一旦选定，就要组织实施，责任要落实到人。在执行过程中，需要了解执行情况，采取措施或调整计划，以达到预期的决策目标。

导致商业决策失误的陷阱是运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略决策对战争胜负的决定性作用。这句话用在商战上恐怕一点都不为过。虽然战场上没有刀光剑影，但商业世界的竞争同样残酷。尤其是在竞争日益激烈的今天，公司决策稍有失误就可能酿成灾难。如何在激烈动荡的市场竞争中及时做出恰当准确的经营决策，成为决定公司能否立于不败之地的关键。

孙子曰:？先赢再战。？意思是先让自己立于不败之地，再找机会打败敌人。同理，公司管理者要想做出正确的决策，首先要搞清楚让很多公司栽跟头的七大商业决策陷阱是什么。然后找公司决定如何绕过这些暗礁和浅滩。

陷阱之一:对竞争环境的误判。许多公司经理错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。虽然他们中的许多人曾经占据行业的领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境的变化迹象，最终导致他们的竞争优势受到严重侵蚀。要避免因误判竞争环境而导致的决策失误，首先我们在分析竞争环境时要正确界定自己的竞争空间，不仅仅局限于现有的竞争对手，还要把所有潜在的和新的竞争对手都纳入我们的视野。此外，我们必须构建有效的竞争信息系统，以确保组织内部相关信息的畅通，并使其得到妥善处理和应用，这可以为正确制定经营决策提供可靠有效的信息平台。

陷阱二:有偏见的假设。许多公司经理把他们的决策建立在一系列错误的前提条件上，或者不能随着环境条件的变化更新他们的商业决策。人们常说的良药苦口利于病，指的就是这种现象。为了摆脱这种困境，公司经营者必须总是仔细地验证他们习惯的一些假设、前提和想法。一些想当然的前提条件往往不经过深思熟虑就采用了，由此产生的商业决策有很大的风险。此外，所有的前提和假设应具有很强的一致性，并能在整体业务框架内相互反映。同时，根据公司经营目标重要性的差异，可以对不同的前提假设进行分类，区别对待。最后，不要忘记，随着时间的推移和环境的演变，我们必须重新定义各种假设，以确保其有效性。

陷阱三:竞争优势的自我弱化。它源于采用不变的经营目标或以静态的观点看待经营目标，导致公司无法适应外部环境的变化，公司暂时的实力无法成功转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中落后是必然的。因此，公司经营者必须树立全局的、动态的意识，将公司的经营活动建立在过程的基础上，关注公司的价值链。并将公司的活动范围扩大到客户和供应商。我们必须紧盯公司价值链各个环节相对于竞争对手的优劣势，围绕价值链以各种形式创造价值。我们应该努力协调公司的各种增值活动，关注竞争环境的动态过程，以创新的方式为公司增加独特的价值。只有这样，公司才能在市场上保持可持续的竞争优势。

陷阱四:盲目扩张，价值流失。公司管理者往往会屈服于不顾自身条件盲目追求多元化的冲动，盲目进入一些自己不擅长的业务领域。结果往往得不偿失，反而降低了公司的价值基础。要想在多元化经营上有所建树，就必须始终坚守公司的核心竞争力。公司的核心竞争力是公司在市场中的根基，是公司竞争优势的来源。因此，在公司多元化的过程中，需要使新的业务领域承担起公司核心竞争力的有力支撑，并转化为相应的市场竞争优势，从而获得多元化中的协同效应。从公司价值链的角度来看，新业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应成为多元化经营决策中的重要砝码。

陷阱五:受制于组织结构。在传统的公司组织中，不同的部门分工明确，承担不同的职能和责任。然而，在公司经营决策的实施过程中，组织结构的分割往往演变成不可逾越的障碍。所以在传统的组织框架下，确实很难跨越不同的职能部门，进而构建一个有效协调的整体系统，主导核心流程。要突破这种困境，需要彻底改造传统的组织结构。创造一种新颖的无边界组织形式。在这里，我们还需要遵循业务流程和价值链的概念和方法。首先要明确经营目标的氛围，找出经营目标涉及的重点对象及其关系。然后设计相应的组织架构，进而实现同一组织内部以及不同组织之间的协调与整合。只有设定明确的目标，有效的沟通，使用跨职能组织，组织的各个部门才能分解，才能顺利运行。

陷阱六:失控。公司失控通常有两个原因:一是公司盲目追求某种主观目标；二是公司决策控制系统失衡，无法在公司文化、激励制度、行为规范之间达成平衡。传统的经营决策监控过程由三部分组成:确定公司的具体经营目标，做出相应的经营决策；执行最终决策，并根据既定目标评估实际绩效。因此，在业务决策和控制之间存在时间延迟。这样可以应对相对稳定的竞争环境，但是在多变的环境下，就会捉襟见肘，甚至失控。要使业务决策的实施处于可控状态，必须使用？双环？监控系统，目标本身也要实时评估。通过经营决策和控制中的信息，通过经营决策实施和控制中的行为，完成整个经营决策的控制系统。并构建与公司经营目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，建立有效可行的行为准则。同时，需要促进它们之间的协调，并确保它们能够随着时间的推移适应外部环境的变化，并在变化的环境中始终保持公司组织不可或缺的灵活性。

陷阱七:领导失败。在执行公司决策的过程中，强有力的公司领导对最终的成功起着至关重要的作用。但是，我们经常可以发现，很多公司的经营决策者要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则充耳不闻，无法提供公司在进行经营决策时迫切需要的那种强大的领导能力。这类公司往往陷入束手无策的尴尬境地，公司的经营决策往往成为难以捉摸的空中楼阁。为了成功地领导公司实现既定的业务目标，公司经理必须在组织中创造一种变革的紧迫感，并迅速果断地采取行动；要塑造和传达公司的长期计划，并达成长期计划的具体行动方案；同时，要制定公司的目标，并广泛地交给一线员工，让他们努力实现公司的经营目标；此外，还要不断总结经营决策执行中的得失，使已经发生的有益变化制度化。这样才能让公司团结一心，朝着既定的经营目标稳步前进。

为了方便公司运营人员真正理解以上七个陷阱，我们还是用巨头公司的错误来具体分析一下。著名的巨人集团的第一个错误就在于掉进了第一个陷阱，误判了竞争环境，在90年代中期经济过热的时候盲目乐观房地产有利可图。于是，他们不顾自己的核心能力，错误地把公司未来的筹码押在了自己无能的房地产上。这是盲目多元化，自毁公司价值，从而陷入第四个陷阱。而且巨人公司在公司规模快速扩张后，并没有调整相应的业务流程，仍然沿用原有的管理方式，无法适应伴随公司发展而来的管理复杂性。整个公司远远没有处于正常的受控状态，职能部门和业务部门无法协调产生整体效应，这恰恰是第五个和第六个陷阱。当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人公司的决策层并没有坚决下马，而是修补伤口，从保健品业务中划拨资金填补房地产的无底洞，从来没有冷静评估过是否应该涉足其中。这正好落入第二个陷阱。结果不仅房地产行业无力回天，保健品生意也是一蹶不振。如此种种决策失误，也注定了巨人公司后来的灾难。

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