唐君剑。30次中层管理人员管理讲座。

首先感谢你给我推荐这门课。他看到了我的缺点。之前我对管理的概念还是比较模糊的，对未来的仓库也没有一个比较清晰的规划。下面我简单分享一下我的学习经验。

学习后的收获:不同的角色需要转换，不同时期需要自我提升。要为团队制定清晰的流程，让团队成为一个独立的团队，培养更多的人才，让团队中的每个人都能发挥自己擅长的东西，看到晋升的机会，靠自己成为一个合格的中层管理者。

学习原因:中间层好像是夹心层。如果上级只给了一个大方向，他还得带队造火箭。不仅中层疼，大佬们也疼。他们总觉得中层阻断了公司的战略循环，这种不信任会加剧中层的职业危机；下属也感到痛苦。中层缺乏工具和方法，会限制下属的成长。反过来，对下属的不信任会让中层指挥官动不了团队。需要消除误解，带领团队走得更远。

延伸到仓库本身的实际情况，最近一年有了一些改进，期间出现了一些误区，使得仓库不再停留在原地，可以走得更远，发挥大家的潜力。

本课程分为四个阶段:第一阶段“抢滩期”，第二阶段“发力期”，第三阶段“常态化期”，第四阶段“进化期”。我们要认清自己所处的阶段，对症下药，这才是解决问题的关键。我找到了一些解决办法。

第一阶段“抢滩期”:1~“好组织”由增量和存量组成。发展组织的存量，主要是通过培训提高现有员工的能力，吸引更多的人才是发展组织的增量。卖业务的时候，不要只看眼前的业务存量，还要看长远的增量从哪里来，不仅仅是业务本身，还要关注你的团队能力的提升。

2~要和上级确认工作重点，让团队的发展方向跟着公司的发展方向走，不能闭门造车。

3~打造自己的核心团队；其次，你需要培养身边的人，帮助你打破天花板，取得更大的进步。

这些都是通过自学和推广，不断的实践，经过这个阶段的。

第二阶段“发射期”:进入发射期，最终目标是带领团队“大获全胜”，向公司证明你的团队。核心关键是要讲怎么做，还要讲为什么？比如:我们今年要涨20%吗？2~我部门负责公司30%的新客户？为什么这个目标对团队很重要？只有保证10%的增长，才能保证团队的编制不缩水，公司才会继续愿意在组织发展上投入人、钱、源。交出11%的涨幅，就有机会获得晋升。

为了* * *的共同目标，也为了自己的晋升机会，我们会一起努力，成为一个优秀的团队。

和当初一样，发射期要达到的目标不仅是“活下来”，更是“活得好”。带领团队打赢一场“好”仗。

第三阶段“规范期”，持续优化:流程的优化是“工程化”。应该以步骤、数字、事实为依据。有了好的流程，可以快速复制优秀员工的个人经验，并转化为整个团队的能力；有了一个好的过程，你就可以不断提高你的绩效结果。在此期间，建立团队文化，互相信任；而且大家都要在一个地方努力，所以目标方向要一致。

进化第四阶段的关键是管好自己，练好自己。明确指出团队的学习方向，自己掌握战略思维，提前做好未来的规划，让团队不断成长，让优秀的人得到属于他的机会。

课程结论:越听后面越觉得难以理解。我需要知道更多关于进化阶段的知识。接下来，我可以提高自己的学习能力，回到同事身边，寻求老板的支持，获得资源，帮助团队成长，让团队的小伙伴看到上升通道，共同努力成为一个值得信赖的优秀团队。