管理学原理王刚在一家家电企业担任副厂长。在过去的几年里，工厂的效益逐年增加，势头良好。但是今天

自我完善的灵活管理[2] [2]

大连三洋制冷有限公司(以下简称大连三洋)成立于1992年9月，正式投产于1993年6月，员工400余人。它是由日本三洋电机株式会社、中国大连电冰箱有限公司和日本岩井株式会社合资成立的。

大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们面临着来自国内外同行业企业的市场压力；对内，面临着如何将引进的高新技术转化为高质量的产品，如何让教育、价值观、思维方式、行为方式差异巨大的各行各业员工形成统一的经营理念和行为准则，以适应公司发展的需要。因此，大连三洋在成立之初，就把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵守纪律和规则的意识。

但是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的一些制度、管理思想和方法已经不能满足企业的管理需要，有的已经不能满足员工实现精神价值的需要。更重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强适应能力，为用户提供不同需求的冰箱产品，成为公司发展必须解决的问题。因此，公司对员工自我管理的意识逐渐升华为基于岗位的自我完善行为，即自我完善的柔性管理，从而增强公司在激烈的市场竞争中的适应性。

在柔性管理的实践中，大连三洋的管理层领导深刻认识到，公司不能把员工当作“经济人”，而是要他们是“社会人”和“自我实现人”。基于此，大连三洋形成了自己独特的经营理念和企业价值观，逐步形成了员工自我提升的柔性管理。

通过这种管理和其他改革措施，大连三洋不仅投产当年盈利，而且5年利税超亿元。合资各方连续三年分红，很快收回投资，并使两家大连三洋实现净利润。以下是大连三洋自强柔性管理运营的部分内容:

员工是改进活动的主体。从员工进厂开始，公司坚持以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境的改善”为基础的自强教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。在吸收和研究员工的危机意识和改进欲望的基础上，他们总结了10条自我改进的理念:

1.抛弃僵化固定的观念。

2.过分强调原因是不上进的表现。

立即改正错误是提高自身素质的必由之路。

4.真正的原因来自于对“为什么”的反复追问。

5.从不可能中找到解决问题的方法。

6.只要动动脑筋，就能打开创意之门。

7.改进的成功来自集体的智慧和努力。

8.在不花很多钱的情况下更注重改善。

9.追求完美是从积分的提高开始的。

10.改进是无止境的。

这些10的基本理念，如今已经成为大连三洋员工立足岗位，自强不息的指导思想和自觉行为。

大连三洋员工的自我提升是在严格管理的基础上逐步形成的。自公司成立以来，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工适应制度，遵守制度。当员工把严格遵守制度作为自我保障和成长的自觉行动时，就会进一步使制度发挥员工的潜力，使其相对灵活，促进员工的发展。

比如他们现行的“员工五大准则”中的“守时”第一条，就附有这样的解释:“当你因身体不适、交通堵塞或家庭困难等原因不能按时到达公司时，请拨打公司电话7317375。”没有“不得迟到”、“不得早退”等硬性规定，充分体现了公司规章制度的人性化。公司在成立当天举行了一次社交庆祝活动，所有员工的家属都应邀前来吊唁。逢年过节，公司常驻外地的营销人员总会收到总经理亲自写的慰问信。在他们那里，“努力工作”的员工受到尊重。工人的合理化建议，采纳了就奖励，不采纳就鼓励。企业和员工* * *存在，为员工提供舒适的工作环境，不断提高员工的生活质量。员工以极大的热情关心公司的发展，立足岗位的自我提升成为公司发展的强大动力。

第六章组织文化(案例二)

华为基本法[9] [9]

华为技术有限公司成立于1988，是一家员工持股的高科技民营企业。主要从事通信网络技术和产品的研究、开发、生产和销售。它是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为销售额达220亿元，目前员工超过22000人，其中85%的员工具有大专以上学历。

总结华为20多年的快速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初，华为开始起草华为基本法。

华为公司基本法(摘要)

一.核心价值观

(追求)

第一，华为的追求是实现客户在电子信息领域的梦想，依靠点点滴滴的努力追求，成为世界级的领先企业。

(员工)

第二条认真、负责、高效的员工是华为最大的财富。尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功员工，是我们事业持续成长的内在要求。

(技术)

第三条我们要广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，以开放的心态向国内外优秀企业学习，在自主的基础上，以开放合作的方式开发领先的核心技术系统，以优秀的产品自立于世界通信强国之林。

(精神)

第四条热爱祖国、热爱人民、热爱事业、热爱生活是我们凝聚力的源泉。责任感、创新精神、敬业精神和团结协作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。

(好处)

第五条华为倡导客户、员工和合作伙伴之间的利益融合。努力探索按生产要素分配的内在动力机制。我们绝不会让雷锋吃亏，奉献者会得到合理的回报。

(文化)

第六条资源会枯竭，唯有文化生生不息。所有的工业产品都是人类智慧创造的。华为没有什么自然资源可以依靠，只能在人们心目中挖出大油田、大森林、大煤矿。精神可以转化为物质，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

(社会责任)

第七条华为以实业为己任，报效国家，科教兴国，随着公司的发展为社会做贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的复兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标

(质量)

第八条我们的目标是以优良的产品、可靠的质量、卓越的终身效费比和有效的服务满足顾客日益增长的需求。

(人力资本)

第九条我们强调人力资本增值目标优先于金融资本增值目标。

(核心技术)

第十条我们的目标是发展具有自主知识产权、世界领先的电子信息技术支撑系统。

(利润)

第十一条我们将根据事业可持续发展的要求，设定合理的利润率和各期利润目标，而不是单纯追求利润最大化。

第三，公司的成长

(增长领域)

第十二条当我们进入一个新的增长领域时，应当有利于提高公司的核心技术水平，发挥公司资源的综合优势，促进公司的整体扩张。顺应技术发展、市场变化、社会发展的大趋势，才能使我们规避大风险。

(增长的牵引力)

第十三机遇、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间是相互作用的。机遇吸引人才，人才吸引技术，技术吸引产品，产品吸引更多更大的机遇。增加这四种力量的牵引力，促进它们之间的良性循环，会加速公司的成长。

(增长率)

第十四条我们追求在一定利润率水平上的增长最大化。我们必须实现并保持高于行业平均水平的增长率和行业内主要竞争对手的增长率，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现公司各项业务资源的优化配置。在电子信息行业，没有第三条路，要么成为领导者，要么被淘汰。

(增长管理)

第十五，不只是追求规模上的扩张，而是让自己变得更好。因此，高层领导必须警惕长期高速增长可能对公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须有效地管理增长。在推动公司快速成为规模化企业的同时，还要在管理上下更大的功夫，让公司更加灵活有效。始终保持造势和实干的协调发展。

第四，价值分配

(价值创造)

第十六条我们相信劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

(知识资本化)

第十七条我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，形成公司与员工的利益和命运同体。另一方面，我们将继续让最有责任心、最有才华的人进入公司的中坚力量。

(价值分配形式)

第十八条华为的可分配价值主要是组织力和经济效益；其分配形式有:机会、职权、工资、奖金、平安养老、医疗保障、股权、奖金、其他人事待遇。我们实行按劳分配和按资分配相结合的分配方式。

(价值分配原则)

第十九条效率优先、兼顾公平和可持续发展是我们价值分配的基本原则。

按劳分配是根据能力、责任、贡献和工作态度来分配的。按劳分配要充分拉大差距，分配曲线要连续，不能有拐点。股权分配的依据是:可持续的贡献、杰出的才能、道德品质和所承担的风险。股权分布要向核心和骨干倾斜，股权结构要保持动态合理。按劳分配和按资分配的比例要适当，分配数量和比例的增减要以公司可持续发展为原则。

(价值分配的合理性)

第二十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，将外部市场压力和公平竞争机制引入公司，建立公正客观的价值评价体系并不断完善，使价值分配体系基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准是公司的竞争力和业绩，以及全体员工的士气和对公司的归属感。

第十九章控制和控制过程(案例)

施贵宝的内部控制系统①

一、内部控制制度的目标

第一，保护资产安全。第二，准确反映企业财务状况，为决策提供可靠保障。第三，确保政策、规则和条例得到遵守。第四，提高管理效率。因此，Squibb设计了以下内部控制结构:

二、内部控制的基本原则

1，不相容岗位分离原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，可能会有欺诈行为，掩盖其错误行为的职务。不相容职务的分离是指不相容的职务要求由不同的人担任。公司内部控制制度通过授权、签发、批准、执行、记录五个环节的合理分工，实现了不相容职务的分离，保证了内部控制的功能。

2.合理的授权体系。授权制是指企业在办理经济业务时，通过授权和审批进行控制，即对每一类经济业务规定审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批和违规审批的情况。

3.适当的信息记录。记录企业内部控制的重要信息。信息记录可分为管理文件和会计记录。

4.可靠的资产安全。其主要内容包括:限制访问、订购库存、记录保护、财产保险和财产记录监控。

5.健全的内部审计。

三、内部控制流程设计

1，收益周期。

(1)订单处理。在开发新客户时，公司采取了非常严格的考核制度，比如要求新客户证照齐全等全面检查。另外，订单一定要按顺序编号，如果有漏号，一定要找出原因。

(2)信用和回报控制。公司根据自身实际经营状况、市场竞争激烈程度和客户信誉制定信用标准，并按规定给予客户一定的信用额度。此外，公司还严格控制销售质量，以减少退货损失。

(3)开票和发货。开票与交货工作是分开的。开具发票以相关票据为依据，如客户的采购订单、发货通知等。发货通知单要编号，确保所有发出的货物都有发票。发票和发票必须经有关主管部门和人员批准。

(4)应收账款管理。定期检查应收账款明细账的余额，并进行账龄分析。定期与客户对帐，及时收付资金。确保收到的钱被及时记录，并按事件顺序注销。

2.生产周期。

(1)生产周期中的责任分离。生产计划的编制与审批相分离；成品的验收与产品制造分开，库存的审批、发放、保管、记账分开。

(2)库存保管责任和实物安全控制。公司建立了严格的库存保管制度，以确保实物财产的安全。同时，对存货设定合理的存储定额，定期考核，积极处理积压和超储存货，加快资金周转。

(3)定期盘点，确保账账、卡、表、账相符，购买充足的保险。

3.付款周期。

(1)采购:原材料的领料、采购、验收、付款、记账必须由不同的人员负责。买方只能在批准的采购计划内采购货物的名称、规格和数量，不得擅自改变采购价格和内容。

(2)验收。付款审批手续(预付款业务除外)必须经过检验才能进行，目的是保证货物的价格、质量、规格符合标准。验收部门将严格按照合同规定的品种、数量和质量进行验收。

(3)支付。发票价格、运输费、税等。必须与合同核对无误，单据齐全后才能进行结算和付款，货款必须通过银行转账。定期核对应付账款明细账和总账。

4.信息管理

(1)凭证序列号。凭证必须按数字顺序使用。空白凭证必须登记备案。

(2)建立定期审查制度，定期审查填制凭证、记账、过账、编制报表等工作。

(3)建立总账与明细账、总账与日记账的核对制度。

(4)业务经理在办理完相关业务后必须签字盖章，为日后追查责任做准备。

(5)建立完善的凭证传递程序。

(6)实行定期会计信息分析制度，以便及时发现信息错误。

在内部控制过程中，要注意:一是需要进行成本收益分析。二是注意异常控制。三是防止内控执行者失职。四是防止管理层滥用授权。

澳柯玛电器公司

第一步是采用新技术、新工艺开发新产品。企业亏损的直接原因是产品滞销。为了生存，企业必须生产市场认可的产品。为此，公司总经理卖掉了专车，留住了技术骨干，开始研发新产品。经过努力，终于研制出第一代产品1990，150L家用冷柜。产品投放市场后，深受用户喜爱，企业当年扭亏为盈。

第二步，改造先天不足的进口生产线，提高机械自动化程度，劳动生产率翻倍。澳柯玛将仅有的资金投入到原有生产线的改造中，通过对小皮革的小改小补，使企业产量迅速扩大。产能从1990的8409台增加到1993的2万台，1994的23万台，1995的65.6万台。

第三步，加快新产品开发，产品向多品种、多规格系统化发展。冰柜的市场需求是多层次的。澳柯玛公司不断开发研究新产品，每年都有几十款新产品问世。

第四步，在市场需求扩大的情况下，抓住有利时机，大胆决策，发展规模经济。为了扩大企业规模，降低成本，澳柯玛公司在原有1万平方米厂房的基础上，充分利用每一个空间。通过增加生产面积和扩大生产能力，65，438+00，000平方米的厂房具备了每年65，438+000万台冷柜的生产能力。

澳柯玛的自我挖掘和转型之路有以下五个特点:

第一，眼睛向内，自我挖掘和改造

几年来，澳柯玛公司克服了等、靠、要的倾向，聚焦企业本身，挖掘自身潜力，进行滚动式技术改造。不贪“洋物”，不求“完美”，坚持“小步快跑，滚动改造”除了一些关键的检测仪器，主要设备都是国产的。仅一条投资1.2万元的金拉丝生产线，就能加工7种不同规格的冷柜箱。其性能优于国外同类产品，但价格不到国外产品的1/7。为了解决厂房面积不足的问题，决定在现有的标准厂房内搭建两层平台。施工队贴现654.38+0万元，要求必须停产。澳柯玛人自己动手，只花了20万就完成了这个改造任务，完全不影响生产。

第二，以市场需求为动力，加快产品结构调整

1990期间，澳柯玛公司瞄准家用小冷柜市场，迅速开发出以80L、120L、150L为代表的系列。产品投放市场后，被消费者接受。65438-0993随着冷冻冷饮的兴起，大型商用展示柜的需求增加，澳柯玛公司抓住这一有利时机，形成商用展示柜的生产能力，迅速占领市场。1995，国内外一些大型冷饮食品企业为了扩大市场份额，开展专柜销售。为适应集团消费，澳柯玛公司成立了制冷配套分公司，负责为冷饮企业、军队、社会团体提供集团消费。目前，公司已与美国雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新世界等冷饮食品公司建立了长期合作关系。

第三，在技术改造中不断提高产品的科技含量

1995，为尽快实现我国对环境保护的国际承诺，公司在原有设备的基础上进行改造和新增设备，生产开发无氟冷柜和冰柜。从产品结构设计、工艺技术、设备配套等方面。，增加技术含量，提高系统的循环和保温性能，采用新型无氟压缩机和制冷机，提高制冷效率，达到节能的目的。

第四，通过技术改造发展规模经济，把技术改造和发展规模经济结合起来。

五、统筹规划，分步实施，实现技术改造的良性循环。

1.成立项目决策咨询委员会。公司成立了以总裁为首的计划、经营管理、技术、外供、销售准备等决策咨询委员会，邀请高校、科研机构、商业单位、信息部门等社会权威人士参加，每半年召开一次例会，调查市场，分析企业自身技术水平、产品、工艺等方面存在的问题，确定技术改造项目。

2.制定技术改造计划，实施动态技术改造管理。

3.建立项目责任制。制定了澳柯玛技改项目责任制实施办法，实行技改项目矩阵式管理，每个员工都可以参与技改项目。不改变当前工作隶属关系，直接向项目负责人评审。项目负责人由工作人员推荐，通过竞标产生。

4.建立技术改造项目审查验收制度。目的是检验技术改造项目的质量，建立评价技术改造项目的指标体系，以保证科技对经济增长的贡献。

第二十三章企业组织创新(案例)

美特斯邦威邦威:温州的虚拟企业①

仅在肯尼斯·普莱斯、罗杰·内格等美国学者于1991年首次提出“虚拟企业”概念的7年后，米-邦威利用“虚拟经营”的方法成功打破了温州家族式民营企业的“温州命运”。

2002年8月23日，专家组来到美特斯邦威邦威集团考察电子商务应用情况。这里看不到缝纫机。最初有虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威邦威集团，自己开发了包括ERP在内的所有信息系统！专家组认为，目前，美特斯邦威邦威在信息技术的应用方面已经处于领先地位，并成功地将信息技术应用于生产、管理、流通、销售等环节。

其中，一个二十出头还在千岛湖山村砍柴的小伙子扮演了重要角色。这个人就是白手起家创立美特斯邦威邦威IT部门的集团副总经理王全庚。从公司最底层做起的王全庚，用了八年时间，诠释了中国特色的CIO(沟通、整合、组织)新定义。

一、沟通(交流)

资金有限，老板关注有限，业务部门支持有限。这三点几乎是民营企业信息化的致命制约因素。策动信息革命改变传统运作模式的第一要务必然是传播。对于从小利润的小企业起家的民营企业来说，能够向通常学历不高的老板解释无形的IT价值，是一项具有挑战性和战略性的任务。王全耕坚信“做好这份工作，最重要的是要有坚定的信心。你要相信你做的事情对企业是有价值的，你不成功的原因是方法不到位。”

1995，曾在温州夜校当了三年家教的王全庚，毕业后不久应聘到刚刚创业的美特斯邦威邦威公司，担任市场部统计员。工作三天后，王全耕向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板立即成立了市场信息部，由他负责。他的主要工作是收集公司销售部和服装市场的各种信息。先锋美特斯邦威邦威有很多事情要做，但对工作不是很满意的王全庚总是想着利用业余时间学的计算机知识。计算机语言的一个基本概念是标准化。闲暇之余，王全耕悄悄编条形码。这种方法使得美特斯邦威邦威不断创新、数量迅速增加的产品，在财务、仓储、运输、销售等各种报表中回归简单、规范。最终，“不需要额外投资，除了自己耗材的费用”的条形码不仅让美特斯邦威邦威买下了第一台电脑，还要求公司从65438到0996的所有出入库都使用条形码技术。

“投入多少钱不说，结果再说，没做好就不说”的沟通模式，是对最常见的企业信息化推进模式的真正挑战。在影响了几代民营企业的毛泽东思想中，这种“打得赢就打，打不赢就跑”的唯物主义随处可见。在这样的企业管理面前，谈论IT技术趋势和新经济的未来前景，只能是自取灭亡。

第二，整合

——“我们的信息化绝不是赶热潮。一般来说，我们在管理中遇到了问题，用传统的方法解决不了，再去实施。服装，中国发展良好的传统行业，竞争的主要焦点是成本，信息化无疑引发了降低运营成本的追求；第二是速度。服装行业的预测往往不准确。因此，它经常导致积压或短缺。信息化也很好的解决了这个问题。”小试牛刀取得巨大成功的王全耕至今仍不敢忘记民企“用最少的钱做更多的事”的座右铭，但条形码的应用却把他的目光引向了整个供应链。

“找一个合适的点突破是非常有必要的。美特斯邦威邦威确实在仓库管理上有所突破。仓库管理已经成为民营企业的管理瓶颈，因为一个企业一旦发展到面向全国广域市场的程度，仓库管理中隐藏的问题就会非常集中和具有代表性。这些问题不仅与财务和销售密切相关，而且对企业的威胁最大。但如果信息总监是财务背景，最好从财务系统入手，因为财务毕竟凝结了整个企业的运营。美特斯邦威邦威直到1998才开始真正的财务电算化。我后悔没学金融。”

1996年，美特斯邦威邦威仓库管理系统的单机版在无人知晓的情况下发布。这个系统很快升级到了线上版，IT部门和业务再也分不开了。王全庚最终将自己与美特斯邦威邦威的核心竞争力融为一体。这个后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统，照例没花多少钱，却基本解决了全国各地连锁店、分店手工统计销售报表上报不及时、不准确等顽疾，最终让美特斯邦威邦威摆脱了中国连锁店最头疼的问题。至此，周备受诟病的“虚拟经营”的“空手道”思路，在卖掉自己的两个工厂，经历了1995到1997这段最痛苦的探索期后，来了一次惊心动魄的平稳落地。

三。组织

“服装只是信息的一个行业属性。我相信，这些来自IT行业的新管理思想，可以重塑服装行业新的竞争模式。”如今，王全耕已经深谙周总裁提出的基于IT的“虚拟管理”之道。时尚变革和组织变革迅速，生产和贸易紧密结合。这是全球纺织服装行业的两个主要特点，这就要求提高预测、备货和生产的效率，尤其是减少库存，降低库存成本。

在今天的美特斯邦威邦威IT系统中，每一个加盟店都投射在这个系统中，包括电子商务系统、门店管理系统、销售点系统。加上各个主机厂的ERP，只有300人的美特斯邦威邦威总部，在一个40多人的电脑中心支持下，从容掌控着江粤地区1000多家门店和1000多家主机厂。就整个供应链而言，专卖店可以从网上查看新货的实物照片来快速下单。美特斯邦威邦威总部可以实时评估每家专卖店的销售业绩(甚至可以下至每件服装卖出时的天气和消费者的情况)，并对整个供应链的数据进行商业分析，从而及时做出促销、配送和调整的商业决策。

国内服装行业年产70亿件的传统运营模式依然占据主流。通常情况下，工厂生产的服装被送到公司的物流中心，然后配送到全国各地的各个配送中心或分公司。周转库存非常大，往往存在巨大的库存积压风险。但现在美特斯邦威邦威不仅用“虚拟库存”帮助供应链上下游解决库存风险，还开始通过提高整个供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应。一个很有说服力的现象是，美特斯邦威邦威2001年的销售额比2000年的5亿元销售额增长了74%，但是自有资金的比例居然下降了。

目前，定位于“流通行业”的美特斯邦威正在上海康桥开发区建设自己的物流配送中心，这是年仅38岁、有“温州新生代商人”之称的周实现国际化的又一新举措。认为“方法比事情本身更重要”的王全耕必须有新的突破，让IT系统能够支撑美特斯邦威邦威2005年实现40亿元业务规模的目标。