余彬彬:提高企业薪酬竞争力的秘籍

任先生在今年的一次演讲中说:“什么是人才？我觉得最典型的华为人不是人才。钱够了，他们就成人才了。”

这是非常经典的。给足了钱是什么意思？说明这个钱给的和同行业相比足够高了。据说华为人均收入水平已经达到60多万。

史玉柱先生曾经说过:“根据我过去的经验，给员工发高薪的时候，其实成本最低，公司利润率最高。如果你用高薪，你在你和他的这段关系中是主动的。如果你比前两个竞争对手高，你的工资就那么高。我坚信，一年后你回头看，你的利润率是最高的，你的成本是最低的。”

在我看来，这两位领导都阐述了薪酬竞争力对企业发展的重要影响。我做了近10年的薪酬绩效研究，一直建议我们的企业在设计薪酬的时候应该给员工高薪，我在不同场合都支持过。

我个人认为，提高企业薪酬竞争力的秘诀就是裁员。当你的组织里有太多多余的员工，你就无法获得加薪。只有减少员工，才能把剩下的钱加到其他员工身上。

根据2015公布的数据，中国的劳动生产率不到世界平均水平的40%，如果和美国比就更低了。如果我们人类的效率那么差，劳动生产率那么低，我们就没有理由去挣更高的工资。

就在前天，有一个做高档餐厅生意的朋友来咨询。她们的就业要求形象很高，都是空姐级别的标准。但1月的离职率达到10%，与同行业相比偏低。他们工资三四千，感觉在当地还是有竞争力的。

据我分析，这个工资肯定不高，10% 1个月就走了，肯定超过一年，企业经营效率肯定低。

这个企业最大的问题是稳定人员。稳定的前提是涨工资，涨工资的前提一定是提高人的效率。现在一个人卖654.38+万，那么他应该达到了卖20万的目标，工资可以翻倍。

你以为一个空姐级别条件的人，一个月三四千，她满足不了。如果我们现在要求她涨工资，她现在是拿不到的。只有提高人均效率和贡献，她才能加薪。

那么，人均受益的指标有哪些呢？我给你提供一个经典的人类效率指数结构，包括人均收入增长，人均产值增长，投入产出比下降。

第一，经典的人类效率指数结构

首先，我们应该确保年人均收入的增长。虽然现在工资看起来不低，公司也负担不起，但是对不起，我们的人均收入原则上应该是增加的；

二是人均产值要增加，即人均贡献要增加；

第三，投入产出比会降低，也就是工资在我们收入中的比重会降低。

刚才苏老师说了“三四五工资原则”，就是四个人出钱，三个人干活，五个人执行。我比他更无情。当然不是我说的。它是由一位著名的管理大师提出的。一个人，拿着两个人的工资，干着三个人的活，创造着四个人的价值。有人说这种做法做不到，没错，这应该作为我们的目标去做。

但是，我告诉你，有一家上市公司做的很好，它的老板很有创新，引入了国内多层次事业合伙人的分配机制。对于他的800人的公司，调整了组织机制，重新设计了薪酬激励体系，最后变成了500人。

注意不是国企，是私企。这样的企业还有300人。我觉得是所有企业的标杆，你可能有冗员的问题。其实你不必相信人均效率低就意味着冗员多。所以，要想增加人的效率，就必须在这三个基础上努力，减员增效加薪。

企业要裁员，只会用考核工具，太慢了，对组织架构的改变没有太大作用，还可能淘汰一部分不该淘汰的人。在我们国内的饭局公司，之前也一直在裁员，但是效果一直不佳。后来有了新的总经理，一上任就纵向裁员，从上到下30%，减不下来就让位。这是一种非常粗鲁的方法。

二、提高人类效率的六字公式

◆如何裁员？

第一，组织结构优化。例如，所有亏损和勉强盈利的部门都应该裁员，除非是战略性亏损。很多公司遇到经营困难的时候，第一步就是裁员，而一旦裁员，并不会马上盈利或者亏损。还有一个就是微调组织架构，可以节省很多薪资空间。

在发展的过程中，我们的组织架构从原来的宽到现在越来越专业化、精细化，这是发展趋势。到了一定阶段，其实会恢复，应该会发展回来，合并一些业务。很多部门在做的工作根本没用。每个人都是为了工作而工作，与公司的发展和发现无关。

第二，流程优化。过程是工作中的每一个环节和岗位。回想一下公司刚起步的时候，多少道工序，花了多长时间，现在多少钱。华为要求增加一个流程必须关闭两个流程。如果增加的流程会降低以后的效益效果，谁来负责？这是要签字的。

华为每年花500-654.38+亿请国外咨询公司做流程设计，还觉得他们流程冗长。想问问在座的各位，你们公司的工艺问题是不是更严重？

第三，工作优化。一定要保持公司内部业务或技术岗位与职能岗位的良好比例，一定要研究公司这几年的这个比例是否不平衡。岗位发展的方向，第一步是控制人员比例，逐步降低职能岗位比例。

压缩方式除了直接删除，还包括与业务岗位合并。比如销售部门会有一个销售助理，属于职能岗位。你可以直接取消这个职位，把他变成销售人员。

在华为，认为技术和业务创造价值，功能品类不能。拿一家央企来说。当企业有400名员工时，人力资源部门有4名员工，这是一个合适的配置比例。后来增长到1000人，人力资源部还是四个人。

第四，人员优化。公司裁员一定要有计划，有目的。华为在全球通信行业排名第一，通信行业增长放缓，需要优化人员。他们每年都会进行绩效考核，优化就是给被定为b的人打分。

a好，B好，C合格，D差。但是过了几年还是B，尤其是在目前业务发展已经到了顶峰的情况下，出现了N年B的人。任给他们下了一个定义叫做“精神上的顺从”。他们没有奋斗精神，一次A都没得过，滑不进c，这样的人会被发配到艰苦的地方。

人员优化必须有原则。一些公司在年底前不加薪，甚至在本月表现不佳后降薪，这是错误的。这种优化很可能会优化好人。你还不如干脆把这些时间砍掉，把剩下的钱给好的。

◆如何提高效率？

我们需要减员增效，我们都在围绕提高薪酬竞争力做准备。每个部门都要增效，不仅是技术和业务部门，职能部门也要增效。每个部门都可以产生可测量的人为影响。有人说人力资源部门的人效就是培训多少小时。这种人效是可取的，但不是最好的人效。

我这里说的人效是指与绩效相关的可衡量的指标，每年衡量的人效都必须提高。正如我上面指出的，400人的企业配备4个人力资源，1000人的企业仍然配备4个人力资源。这就是人的效率的提高，需要用非常明确的指标。

我们也有一些具体的提高人的效率的方法，采用多种用工模式，比如实习生。实习生是一种极低的就业方式。去杭州西湖某五星级酒店开会，发现从门口到酒店的服务人员都是实习生。然后我问了他们实习生的比例，他们说这家酒店的特点就是正式员工很少，大部分都是实习生，在人力效率上的布局已经提升到了极致。

计件工资可以提高人的效率，改变雇佣关系。山东淄博有一家皮革生产企业，车间1000多人，业绩好收入高，业绩差收入低。没人要求你工作。

综合工时和不定时工时也能提高人的效率，这里就不赘述了。我们必须通过改变就业模式来减少我们的实际就业人数。

有一本叫《指数型组织》的书，你可以看看。指数型组织的发展就是我们产值很高，员工很少，呈指数级发展。如果一个公司人多，估计很难有指数级的发展。

当你改变你的想法，我们的就业模式可以完全改变。这里有一个经典案例——7-Eleven，你们应该都在这家便利店买过东西。我家前面有一家便利店，但是我没有时间去购物。旁边还有一家比它大两三倍的7-Eleven。

我只是在想，这附近的交通有多拥挤？有可能开这么大的便利店吗？这家店一开门，我就告诉你，突然不知道从哪里来的乘客，都在排队买东西。

2016财年，7-Eleven的零售总额为2473亿元，而这家公司的总部只有8064人。其人均效益值达到116万，可与阿里巴巴相提并论。所以这家公司实现了这样的盈利。它在日本有18000家便利店，171家工厂，150家物流配送中心，整个系统有40万人不是它的员工。

这是一个很好的案例，我们很多企业可以借鉴，但是我们国内很多企业却在反方向走。比如我们要开专卖店，所有东西都必须是自己的，必须有直营店。我觉得更危险。经济形势一直这么好吗？一旦波动，就可能收盘。

◆如何加薪？

涨工资的原理是从工资中推导出任务，每个做工资的人都有苦恼，就是每年都有很多人要求涨工资，不涨就辞职。我们一直扮演着保守的角色，所以员工并不开心。我们未来的趋势是每年年底主动给员工加薪。

我给河北某教育集团的业务部门做了一个激励计划，给他们的高管每年加薪20%，业绩目标都相应提高。第一年，公司由亏损转为盈利。

那么具体怎么操作呢？

第一，要求每个组织的人力效率至少提高10%，甚至20%，才有加薪空间；

二是每年减员10%，效率低的全部裁掉；

第三，增加现有人员工资至少10%，由高效率的剩余人员享用；

第四，增加机构10%；

第五，用更高的人效指数来衡量，这样就可以推导出你的任务目标。

在华为，有一种设定商业目标的方法。我之前统计过，华为企业过去20年的复合增长率是不一样的，达到40%。后来看到华为的考核体系，发现他们针对方法的时候，正常目标是增长20%，挑战目标是增长40%。如果和去年一样，那么年度考核直接c。

如果企业真的想发挥薪酬竞争力的作用，显然这三步就能达到这个目的，我的分享到此结束。谢谢大家！