建立一个“简洁的组织”有多重要

当商业环境越来越复杂的时候，组织变革就会成为一件随时都会发生的事情。这是一个牵一发而动全身的大工程。如何避免过程中的混乱？——贝恩的方法论可以帮助战略的制定。

商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)在1962中提出了“结构跟随战略”。他观察到，那些成功公司的组织结构随着商业战略的变化而变化。钱德勒描述了自1968+1920年代以来在行业中占据主导地位的美国四家大型企业如何从庞大而僵化的组织形式转变为联系更加松散的业务部门结构，以试图解决增长和多元化的挑战。

钱德勒的战略在今天仍然适用，但在实践中，根据贝恩公司全球合伙人詹姆斯·鲁特(James Root)和斯蒂芬·施(Stephen Shih)的观点，组织通常会犯两个错误:其中一个错误是组织进化速度不够快，无法适应战略转移。第二个错误是全新的组织设计与业务创造价值的方式不匹配。

组织如何避免这些错误，保证战略与组织的有效匹配？贝恩公司给出的方法是，它需要超越组织结构来定义整体运营模式，定义蓝图，看资源如何组织运营，从而实现战略。

商业模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为，以及员工、流程和技术整合以实现关键能力的方式——都必须明确设计。有了这个高层次的蓝图定义，更详细的组织设计才能跟进。

设计一个正确的商业模式的关键的第一步是将战略转换成一套设计原则——简单但具体的指令来定义组织必须做什么来使战略得以实施。一份精心起草的设计原则，通常有7~15条解释，帮助领导团队围绕客观标准设计运营模式。这种方法可以应用于整个公司、一个业务单位或一个独立的职能部门。

定义关键点

设计原则详细解释了商业模式必须支持的战略需求，也指出了组织中需要保留的优势以及阻碍未来战略实施和必须改变的方面。

设计原则可以涵盖许多领域，但通常有必要强调与业务最相关的一些领域的组合。

■关注业务中特殊资源的价值。比如Olam International是一家新加坡的商品贸易公司，它有明确的供应链优化到农场门口的原则。因此，公司经理把与当地农民建立关系放在首位，因为这些农民是价值链的起点。

■召集关键决策。正确的运作模式应该是更快更有效地做出重要决策。好的原则通常指定特殊的决策形式，新的模型应该得到支持。例如，一家消费品公司指出，“全球品牌的执行，包括定价和促销决策，应该是高度分散的。”

■正确定义业务边界和范围。确保模型反映消费者、成本和容量共享方面的业务机会。一家消费品公司意识到市场已经演变，未来其产品应该全球化，因此它定义了这样一个原则:产品开发和品牌应该全球化管理，同时保持本地销售、营销和消费者洞察力。

■解释实现战略目标的必要能力。例如，“支持重复的产品设计过程，平衡消费者需求和技术便利性”或“允许我们更方便地增加或减少业务。”特别是从后一个原理可以推断出一种运营模式，即各个业务单元采用最小整合的方法。另一个例子是，一家饮料公司将获取25岁男性客户作为战略重点。其设计的原则是加强对这部分客户的洞察，加强销售点执行力，这是运营模式中需要强调的两个能力。

■阐明组织需要保持的优势并解决劣势。一个收购了一系列业务的公司，针对的是同样的终端客户，所以原则是“我们要以一种方便经销商与我们做生意的方式进入市场。”

一家中型高增长公司将需求定义为“专业化流程，改善不同产品领域的合作，减少官僚作风。”

企业文化在其中发挥着重要作用。一家经营在线业务的公司经历了一系列的并购，其原则是“保持企业家精神，这是推动我们过去成功的因素。”这种解释指导了新的业务模式，包括业务部门领导保留了总经理的许多职责。

■明确提升规模和专业能力的核心作用。某化工公司表示“任何使用* * *享受服务的事业单位，如果需求超过80%，就必须承担服务的责任。”

将设计原则运用到工作中

当一个高级管理人员团队评估不同的运行模式选项时，设计原则的实用性就可以得到体现。某服务公司12年收购业务，建立全球强大集团，但其运营模式并没有完全放大公司的规模或全球能力，比如通用采购或品牌。与此同时，高管团队分为两部分，一部分要求以国家为基础的运营模式，另一部分推行更为集中的模式。

因此，团队提出了七项原则，旨在提高本地实力和灵活性，同时借助全球规模增强优势。根据这些原则，高层领导可以客观地评价四种运作模式。这一模式还阐明了促进国家间合作的机制。

在进入关于运营模式的解决方案的讨论之前，让高管团队关注其中的原理，最终会加速模式的发展。在使用这些原则之前，高层领导自己需要花足够的时间来讨论和提炼这些原则，以便他们能够控制它们。仅通过授权很难达到这种效果。

通过“狗粮”测试

卢健熙提到，有效原则有三个特点。

第一，事实真实，这样才能在复杂多变的环境中保持客观。当公司决定改变商业模式时，后续的讨论可以减少情绪上的阻力。基于事实的策略形成原则可以不偏不倚，突出差距，有助于困难的选择。

其次，它足够清晰，可以帮助高级管理人员权衡利弊。几年前，一家大型工业公司决定重新设计其业务模式，高级团队花了大量时间构思设计原则。但首席执行官担心这些原则过于笼统。“这些原则能适用于狗粮公司吗？”这是他的问题，因为模糊的原则不利于对不同商业模式的评价。

他的问题虽然是个笑话，但却是一个非常现实的挑战:笼统的说法，比如“增加规模”或者“创建一个简化高效的组织”，感觉不错，但说服力有限。任何成功的运营模式都是从一个特殊而清晰的原则开始的，这个原则有助于区分不同运营模式的选择。对于一家运动器材制造商来说，一般的“通过不同类别加强合作”几乎没有什么有用的指导。不如“让衣服鞋子根据不同季节更容易送到门店。”

第三，简单。最好的原则应该写在一页纸上。如果是这样，你最好找出最重要的原则。

以上三个原则把握不好，过程就会出问题。