系统与数字化转型之一:数字化转型的核心是进行业务数字化。
经过一番讨论，对企业家的思维方式有了进一步的了解，觉得有必要结合企业的具体运营，帮助企业高管进一步理清数字化转型的概念和现实意义。
第一，数字化转型的核心是进行业务数字化。
数字化转型的概念很热，但目前大部分专业机构的解读和实施体系还是比较抽象和学术的，很多企业往往感觉不清楚却无从下手。比如某权威机构定义“数字化转型的核心是将适应物质经济的发展模式转变为适应数字经济的发展模式。”这么高的概念，对央企、国企、超大型民企有一定的指导意义，但对中型、中小企业就不太接地气了，决策者很难真正重视。
如果还原到企业的具体业务语境中，管理团队会更容易理解，行动也会迅速有力。企业管理不是学术性的。高管经常围绕企业的业务目的进行决策和沟通。任何事情都要明确自己的目标和预期结果，都要对投入和产出进行评估，以确定是否值得。我们认为，用这样的商业逻辑进行通俗的解读，更容易达成* * *的理解。
1.企业制度的主要目的是提高内部合作的效率，达到降本增效的效果。
比如移动OA(办公自动化)系统，可以提高内部沟通协作的效率；缩短部门之间的信息传递环节，减少工作检查和上下级面对面沟通的时间；善用OA结合HRM系统，可以压缩传统企业组织结构的层级，减少一般管理和辅助岗位，对提高人均产值效果明显；
随着疫情的持续，移动办公可以为企业提供更多的好处，如在线协作、敏捷运营、在线培训等。，属于管理数字化的范畴。CRM、MES、企业各部门引入数字化工具和系统，也属于管理数字化。管理数字化可以利用各种数字化工具和技术提高企业的内部效率，可以达到省钱、节支的目的。企业还需要思考如何开源，这是更核心的问题。
2，制度只能提高效率，降低成本，无法从根本上改变传统企业的命运。率先推进业务数字化是传统企业的核心。
在系统上，推进数字化管理可以获得短期的成本优势，但并没有改变企业现有的业务。商业决策者应该更多地考虑现有的产品或业务是否有被取代的风险。
如果一个人不去想遥远的事，他会发现悲伤近在咫尺。在深圳这个改革开放的前沿，我们见证了很多行业的变化。当发生重大变化时，很多管理良好的企业措手不及，失败了才知道为什么。我们绝不能像诺基亚首席执行官奥利拉那样抱怨“我们没有做错任何事，但不知何故，我们输了。”
现有的产品(业务)总会过时或过剩，被竞争对手取代或不再被消费者(客户)需要，这对企业来说将是一场灾难。从摄影、媒体、手机、餐饮、零售等诸多行业，它都有规律可循。
目前，利用新一代数字技术和业务场景结合创新，实现产品和业务的数字化，为客户创造新的价值，这将为企业增加新的利润点，关键是大大增加企业的核心竞争力。
智诚互联网团队研究发现，传统企业和互联网企业一样，可以产生网络裂变效应和加速垄断效应，企业可以通过业务数字化连接和锁定产业链各方力量，达到主导产业链和整合资源生态运营的目的。传统企业进行业务数字化是第一步棋，可进可退。
3.传统企业的业务数字化要从产品和服务的数字化入手，默默渗透，一点一点抢占主导地位。
产品数字化简单来说就是在现有功能上增加数字遥控、数据采集等新功能，从而锁定客户，降低客户更换的可能性；如卡特彼勒、日立等厂商通过在挖掘机上安装定位和远程监控系统，实现了分期付款、银行按揭等灵活的销售模式，扩大了市场份额。监控系统的远程停机、拖拉机定位等核心功能，保证了买方难以违约，保证了厂商的经营风险可控，增加了财务效益。
图:挖掘机的数字背景(定位和监控功能)
服务数字化简单来说就是在云软件后台提供流程化的数字化服务，从而控制渠道、客户(B端)和用户(C端)，保证业务流的长期可持续性；围绕提供产品的服务数字化过程可分为售前、售中和售后数字化:
售前服务的数字化主要依靠CRM(客户关系管理)或微信企信等营销工具，使分散在销售企业手中的客户资源，通过数字化工具快速收集和分析潜在目标客户的需求，向分层客户精准介绍产品，提高销售成功率；
销售中的服务数字化是指客户决定购买产品后的系统服务，包括渠道响应、在线合同、业务支付、订单修改、实际客户(用户)信息收集、物流(快递)查询等。，目的是改善客户体验，让客户主动提供见证交流；
售后服务数字化就是提供产品使用培训、远程运维、故障维修、零配件配送等方便快捷的线上线下服务。通过运用数字化技术，以降低批量服务成本，提高用户复购率为目的。
图:挖掘机维修背景
企业将产品数字化与服务数字化(尤其是销售过程中和售后)相结合，可以形成多种业务组合。如何分析客户需求，实现软硬结合，将在后面的专题文章中讨论。
以挖掘机行业为例，三一重工还在加强挖掘机作业数字化和5G远程控制，同样是制造企业的产品，有租售、主动配件销售、二手回购等商业模式。服务数字化的创新尝试；
业务数字化是指围绕主要产品线及其服务形成的业务单元(BU)的全链路数字化；包括产品服务体系的数字化设计、品牌数字化、产品销售、渠道数字化、服务支持、风险管理等。，利用数字技术和商业场景，形成对企业更有利的商业模式。
商业数字化的典型案例是瑞典的利乐。利乐本身是液体食品(牛奶、果汁)包装设备的供应商。分期购买利乐包装灌装设备很方便。除了低首付，利乐还会派遣专业服务团队KAM到客户工厂提供策划、技术、品控、品牌等服务(销售服务)；
利乐包装设备只识别有自己专利条码的无菌包装纸，其他厂家的包装纸无法进入机器进行装罐。通过产品的这种数字化手段，利乐已经锁定了客户，必须定期购买他的包装耗材。
同时，利乐通过长期的契约式嵌入式客户服务，培养了新的服务价值，使利乐的常驻团队成为客户大脑的一部分，使客户高度依赖利乐，及时了解客户动向和行业数据。
这样，业务已经数字化的利乐，将客户的一次性购买行为变成了终身购买行为，保证了长期的利润流。据统计，中国95%的乳品行业选择了利乐的设备，65，438+0，000条生产线全天候使用其耗材。利乐包揽了中国乳业20%的利润，所以说全中国乳业都在为利乐打工并不为过。
4.管理数字化是企业赢得竞争的时候，让传统企业有一定的资源和财力去推动和完成数字化转型。
产品和服务的数字化是商业数字化的基础；业务数字化和管理数字化是主从关系。管理数字化是为业务数字化服务的，要围绕业务数字化的主轴去系统，明确哪些系统应该接入，哪些应该自己研究，哪些借用外部系统效率更高。
管理数字化必须推进和持续推进，要纳入年度经营计划的重点工作，而年度经营计划的核心工作是如何进行产品数字化和服务数字化；管理数字化主要是为企业竞争赢得时间，让传统企业有一定的资源和财力来推动和完成数字化转型。
数字化转型就是利用新一代数字技术和业务场景结合创新，改变企业为客户创造价值的方式，实现产品和服务的数字化，成功创造符合数字经济的新商业模式，获得面向未来的可持续竞争力。
产品、服务、服务的数字化不可能一蹴而就，需要足够的时间和周期，不断探索、试错和进化。这也是传统企业人才结构和核心能力升级重塑的过程。
传统企业的数字化转型，可能没有经过充分的思考和清晰的规划，但方向正确不怕路途遥远。当务之急，企业应采用产品& amp；服务的数字化和自身的数字化应用已经默默的渗透到经销商和客户中，一点一点的把主导权掌握在手中。
未完待续，下篇题为《数字化转型是为产业过剩的存量竞争做准备》