美国通用汽车公司的管理模式

斯隆模型是由美国企业家斯隆于1923年创立并在通用汽车公司实施的管理系统模型。它是一种部门结构的组织形式。其基本原则是将决策与行政管理分开。按产品或地区将生产经营活动分为若干部门，每个部门为一个核算单位。部门经理可以独立管理自己新产品的产、供、销，总公司只控制大方针、大政策，协调各部门的工作。

模式的构建与应用

20世纪20年代初，通用汽车公司兼并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，但内部管理难以理顺。时任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考了美国杜邦化学公司的经验，在1924完成了原组织的事业部制改造，使通用汽车公司的重组和发展大获成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制也被称为“斯隆模式”。

而在我国的大部分企业中，大部分事业部都是由母公司自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花很长时间去培育新业务，并使其逐渐成熟，为将来“自立门户”做准备。很多企业在新业务还不成熟的情况下，将新业务设立成不同的“事业部”。其实事业部还是由总部集中管理。但随着业务部门的不断壮大，“翅膀硬了，想分离”，总部却在为该不该分离而发愁。这种矛盾已经成为事业部管理过程中的普遍问题。

我们认为，造成这类管理问题的原因有二:一是中国企业对事业部制管理的认识存在偏差；第二，企业缺乏构建事业部管理体系的系统设计。本文作者通过总结咨询项目的实践经验，总结出事业部管理模式的构建方法。

了解事业部制管理:先回答三个问题。

理解事业部管理的概念可以通过回答以下三个问题来理解:

第一，事业部制的管理是事业部的管理吗？

二、事业部在事业部组织架构中的定位是什么？总部和业务部门是什么关系？

三、事业部管理的核心原则是什么？

第一个问题，事业部制管理是采用事业部制组织的管理。所以，事业部的管理是否合理，首先取决于事业部的组织架构是否正确。那么事业部的组织结构应该有什么特点呢？这就涉及到第二个问题。

第二个问题是，组织结构实际上是责权利分配的载体。那么在事业部的组织架构上，一方面，事业部要有完整的经营自主权，能够独立开展生产经营活动和独立核算，是一个“独立的功能集合体(设计、生产、销售)[1]”，所以事业部是一个利润中心来体现其在整个公司的价值。事业部不是一个绝对独立的单位，其业务活动需要在总部的控制和监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调和服务的主体。事实上，该司的组织结构“将政策与其执行区分开来，并细化其在整个组织结构中的位置[2]”。总结见表1。

表1事业部组织结构中事业部及总部定位表

权限管理内容的功能定位

该部门拥有完全的经营自主权，是生产经营活动的利润中心(设计、生产、销售等。).

战略发展方向、人事决策、财务监控、综合部重大事项控制权和监控权的协调与服务。

第三，斯隆研究了通用汽车公司改革指导性文件《组织研究》中事业部制的管理实践。其中，斯隆提出了事业部制管理模式是“协调控制下的分散经营模式”的概念。具体来说，斯隆提出了事业部制管理的两个原则:

(1)各运营单位主要管理人员的职责应不受限制。-经营单位的权力下放

(2)一些中心组织职能恰当地协调公司活动的合理发展。-员工服务部的集中化

因此，“集中决策，分散管理”是事业部管理的核心原则。