如何优化组织管理的方法
如何优化组织管理的方法1，严格管理，提高质量。
为了生存和发展，首先要加强企业的质量意识，提高产品质量。质量第一，顾客至上？从产品研发、设计到生产再到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。严格质量管理，第一，建立质量保证体系，完善管理网络，以便组织、协调、检查和监督质量工作。二是建立健全各项规章制度，预防为主，实行全程管理。因为好的产品是生产出来的，不是检验出来的，所以要把不合格的产品消灭在旅行的过程中，预防和检验相结合，把质量管理的重点放在对不合格产品的设计和生产的事前控制上，进行严格的事后检验。
2.加强野外实习管理。
我所说的现场管理，就是运用科学的管理制度和方法，对现场各种生产要素进行计划、组织、协调、控制和激励，主要包括人、机、物、能、法、环境等，从而达到合理配置和优化组合。处于良好的状态并保持正常运转以达到优质、高效、低耗、均衡、安全的生产，其实现场管理也直接关系到一个企业的形象，也是衡量一个企业管理水平的主要标志之一。首先要制定标准有章可循，然后加强指导，督促检查，做到后勤有序，设备齐全，纪律严明，环境整洁。
3.加强团队战略管理。
一线要有策略地生产开发一个新产品，就是吃一个，看两个，想三个。在竞争中，要做到人无我有，人有我优，人有我优，才能掌握市场的主动权，在激烈的市场竞争中不被淘汰。
如何优化组织管理？
优化调整组织时应该怎么做？石三？
适应性:是否符合企业发展的需要和管理科学的基本要求；企业的规模和产品的市场占有率是否产生了内部调整需求，一般表现为:尽管企业规模扩大，人员增加，但企业效率提高的速度并不匹配，内部经常出现不协调和推诿，内部协调往往需要上级领导协调。原有的部门和岗位已经不能满足企业发展和生存的需要，部门经理和岗位人员明显感到不知道自己为什么工作，不知道自己是为了谁而工作，视而不见漠不关心，被动或主动。
适时:是否到了企业不调整取得更好成绩的时候；是否适时调整或优化；是否以适当的推进方式进行(相对于企业管理水平、人员心态、人员素质等。);是否会因为机构调整而长期扰乱企业正常的经营生产秩序；能否帮助企业在未来发展中踏上新的起跑线；是否能促进经营业绩和管理水平的快速提升；你有吗？后退半步，再向前一步还是两步？效果等等。
胜任:是否有合适的人员或机构进行优化调整；能为公司所用的人才是否能被广泛发现；能否充分发挥现有人才的作用；是否挖掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，简而言之就是是否能最大限度的合理利用人力资源。
其次，分工要明确，有利于考核和协调。
在现有基础上改善不协调的组织关系，预防和避免未来可能存在的摩擦关系。优化后的绩效结果应该是:部门职能明确，权责到位，可以进行评价考核，部门之间的管理联系和工作程序协调，公司的管理制度能够得到有效执行。
再次，部门和岗位的设置要与培养人才、提供良好的发展空间相结合。
在优化调整部门和岗位时，既要考虑现有人员，又要考虑综合人员；你不能为了打理人情关系而设立人情部门或岗位；同时需要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需的能力和潜力等。，在保证操行和具有低风险培训价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人员培训结合起来。企业是个人发展平台？“新观念”的概念是通过具体员工在部门或岗位上的雇佣来体现的。
效率:做正确的事情
效率是实际产出与预期产出的比率。组织结构的效率是指它对企业目标的支持作用，促进企业战略，保证企业满足顾客需求。与效率有关吗？做正确的事？。如果组织结构在这三个方面都不突出，组织效率再高，也会因为方向问题对企业弊大于利。
如何判断组织结构的有效性？(1)看近几年企业目标设定是否合理，是否如期实现。如果不是，是否有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这个原因也存在，就需要分析企业在危机应对、发展预测分析、机会与风险研究中的行为。(2)看企业发展战略的制定和实施。(3)看新战略对组织结构的要求与组织结构相应职能的历史表现之间的差异。(4)看企业客户满意度的高低。
影响组织结构有效性的主要因素有:公司治理结构、管理模式和关键职能。公司治理结构是企业利益相关者之间的制衡机制，从组织上决定了经营者的积极性、主动性和行为的规范性，决定了企业的决策和监督水平。管理模式是企业的基本管理方式和方针，对企业的集权和分权程度、制度化管理水平、子公司或二级机构的设置方式有重要影响。关键职能是一种企业吗？气压计？，在？技术方面？确定企业目标和战略的实施效果。企业目标和发展战略确定了特定阶段的关键职能，这需要足够的人力、财力和物力，并需要其他职能来支持和支撑关键职能。关键职能决定了相应部门及其活动在企业中的关键活动和重要地位。
国内国有酒店从1997开始全行业亏损，国外酒店盈利。这不仅仅是管理水平和市场定位的问题，更是经营策略差异的问题。外资国际酒店早已纳入国际预订网络体系，客源充足，如柳州酒店集团，在全球拥有3200家酒店；万豪国际酒店集团在全球拥有265，438+000家酒店。相比之下，具有集团优势的国有酒店集团规模优势仍不明显。比如锦江集团是中国最大的，全国有50多家。国有酒店要么以个体特色经营，要么通过规模经营规避个体大众化经营的风险。如果采用后一种战略模式，就需要重新考虑公司治理结构和管理模式，以及关键职能的划分。
1969和1970，华尔街多家著名证券公司相继倒闭。最重要的原因是，这些公司未能将客户服务作为一项关键职能来组织。除了美林，因为它把客户服务作为关键部分，所以在这次危机中成为了证券交易行业的巨头。巨人脑白金的成功是企业以营销为核心职能，将企业资源和管理重心倾斜的结果。IBM最近在软件领域的迅速崛起，是因为它逐渐淡化了硬件的生产和服务这一传统的关键职能，而及时采用软件研发和服务这一符合市场变化趋势的新的关键职能。
效率:把事情做对
效率是实际产出与实际投入的比率。组织结构的效率是指组织结构在为企业创造新价值的资源和时间交换中发挥作用的能力。主要表现在两个方面。一个是内部业务运作的效率，一个是对外部技术、客户需求、市场变化的响应速度。与效率有关吗？把事情做对？。组织结构的效率如何？一把双刃剑？高效率既加速了正确行为，也加速了错误行为；低效的组织结构用内耗减缓了正确的行为，也用慢惯性阻碍了错误的行为。但是，所有的企业组织都追求高效率，因为所有的企业都承担并努力工作？做正确的事？。高效的组织，在正确的战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场中竞争？快鱼吃慢鱼？。
如何判断组织结构的效率是高还是低？(1)看企业计划完成情况。如周计划、月计划、季计划等。(2)观察推诿现象。(3)调查或采访人们对工作的成就感和满意度。
在很大程度上，企业计划的完成情况是组织结构效率的直观反映；为消除分析中干扰因素的影响，应关注短期计划的完成情况，对企业各类计划的完成情况进行比较，对同一计划进行统计分析，并参照标杆企业的情况进行比较研究。推诿扯皮除了人的主观因素(取决于人力资源管理水平)外，往往是部门之间职能交叉、职责不清造成的。工艺设计不好会让人有挫败感，企业就像用很多齿轮来解决一对滑轮才能解决的传动问题。
企业内各岗位的权责界定是否规范清晰，业务流程设计是否科学简洁，异常业务的处理机制是否完善，部门的设置和职能的划分是否基于流程的需要，组织内部的信息流通渠道是否畅通，部门之间的协调机制是否有效，对组织结构的效率有着重要的影响。
中国大部分民营企业快速成长后，会觉得自己逐渐犯了大部分国企特有的罪？官僚主义、僵化和扯皮？症状。这是因为企业创业，盖房子就够了。如果产量和产品品种多了，就要在旁边再建一个，或者搭个棚子凑合。累积的结果是一个混乱的小而简单的平房区。怎样才能安装先进的生产线？拆东墙补西墙肯定是不可接受的。需要拆了盖楼。这是流程再造的动力，也是组织结构从局部优化、适度调整到彻底变革的必然。
安全:长期做事情。
安全是对未来的投资。组织结构的保障功能是指组织成果对企业运营可持续发展的保障。表现在四个方面。(1)资金安全。资金不会流失，现金流保证了企业的正常运转。(2)产品或服务的质量和安全。符合相关标准和规范，无质量事故。(3)资产和人员的安全。不仅是资产保值和人身安全，更是固定资产的正确使用和充分利用，防止关键人员的流失，人才的知识管理，将个人的精华沉淀提炼为公司的财富。(4)生产经营。生产订单、生产状态、经营行为合法合规。企业的最低目标是什么？活着的最高目标是什么？活很久？。如果我们说效率和效益是为了使企业能够？活着吗？活得更滋润？所以，安全是让企业？能一直健康的活着？。
如何判断组织结构的安全功能是否正常？(1)分析企业的资金损失率、坏账、应收账款、预付账款、债券发行、债务、信用担保、股市表现。(2)分析产品或服务质量标准的实施和改进情况。(3)分析资产和人员的安全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理情况等。(4)生产安全事故、采购行为和销售行为的统计分析。
组织结构设计中是否重视组织结构的安全功能，对相关部门的职能划分和责权利界定有很大影响。企业在初创期和成长期后，应重视战略管理、基础管理和组织文化建设，从组织架构上加强安全职能设计，为企业健康持续发展保驾护航。
用什么？汇仁肾宝口服液？然后呢。汇仁牌乌鸡白凤丸？知名产品江西汇仁集团今年实施组织架构改革。集团新成立了运营支持部，设立了内部审计中心和营销监督检查中心，集中了采购行为监督、营销部门销售行为审计、财务总监部财务审计和新增离任审计，加强了统一管理和协调。部里还集中了原直属集团的法律部和安全部，好像是一个组织架构和安全职能？主人？。
看，闻，问，辩证分析
组织结构的功能与人力资源、发展阶段、业务性质、组织文化等密切相关。所以，对于组织结构的脉动，不应该孤立地看组织，而应该用系统的、相关的、发展的观点？望闻而问，辩证分析？。
高效率、高效率、高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。组织结构为企业运营提供了客观平台，也需要企业领导、管理人员、技术人员和一线员工的创造力赋予其生命。一方面，组织架构本身的设计要在流程、部门划分、职能界定、权责规范等方面为高效率奠定基础；另一方面，只有充分调动人的主观能动性，才能充分体现组织结构的效率，获得高效率、高安全性的结果。合适的人员，上下同欲，可以联合。
企业处于不同的发展阶段，其组织结构的功能也有很大差异。高效率是初创期企业的直接目标，高效率只有少数企业才有。企业在创业初期，运营效率高，对外界的反应速度快，这是由其简单的直线制或直线职能制结构和高度的集权化决定的。企业老板直接观察和控制员工。进入成长期后，市场竞争越来越激烈，企业更加注重投入资源的回报率、竞争优势的培育和成本的不断降低。这就需要更高的管理模式、流程设计、权责清晰、职能部门划分合理。在成熟阶段或二次创业阶段，企业更加注重内部控制和可持续经营，因此安全职能在组织结构管理中得到了强调。
非使用业务的性质也强调组织结构和功能的要求。在激烈的竞争环境中，高科技企业的快速反应速度往往是其生存的命脉，因此组织结构的效率往往更为重要，虽然方向不言而喻；对于保险和大型制造业来说，持续经营和稳定的业绩是生存的基础，因此组织结构的效率和安全属性更受重视。
组织文化也影响企业对组织结构和功能的重视。稳健的组织文化强调效率和安全，开拓创新的组织文化重视效率。这些都会体现在组织结构的设计和运作上。
组织结构是否适合企业的实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。没有通用的组织结构。理论上先进的组织结构模式不一定适合这个企业，如果照搬同行成功使用的组织结构模式，功能也不一定一样有效。各企业的组织结构应在组织理论的指导下，参考行业经验，结合自身实际，积极创新。没有鲜明的组织结构，很难为企业提供竞争优势。因此，对于组织结构的脉动，必须在企业特定的性质和发展阶段下，对其有效性、效率性和安全性的功能表现进行分析和评价，从辩证和权变的角度进行诊断，从而为企业是否需要、何时需要以及如何进行组织结构变革提供依据。
提高组织管理能力的方法:一、？公司不是家？
在实际管理中，我们管理层一直有一个非常错误的观点，就是公司就是家，很多管理者一直认为有必要是？父母？很多人觉得？该不该以公司为家？但这些观点其实是非常错误的。公司应该是什么样的状态，我们还是要回归到组织本身的属性。当一个人与一个组织联系在一起时，对于个人来说，理解组织与个人之间的关系是非常重要的。当我们说。公司不是家？说明组织不会照顾个人，也就是说我们在组织中是靠目标、责任、权力联系在一起的，而不是靠情绪。
组织可以分为正式组织和非正式组织。正式组织是指用权力、责任和目标来连接人的集合；非正式组织是指由情感、兴趣和爱好联系在一起的人的集合。我们主要讲管理学概念下的正式组织，因为我们讲组织管理，要讲责任、目标、权力。所以，从简单意义上来说，组织理论是探索责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计本质上是分权与责任的设计。所以当我们理解组织的时候，就意味着对于组织来说，不能谈情绪，不能谈爱好，不能希望组织是一个？家？。我们只能告诉人们，组织不是家，它更注重责任、权力和目标。当目标无法实现时，组织就没有存在的意义，组织中的人也没有存在的意义。
在课堂上，我经常问你一个问题？家庭是一个什么样的组织？这个时候很多人都不确定家庭是不是正规组织，这真的是一个很奇怪的现象。但是为什么会这样呢？因为家庭是一个很奇怪的组织，从组织属性上说是正式组织，但从管理属性上说是非正式组织管理。所以回家一定要谈感情，谈爱好，谈兴趣，千万不要谈责任，目标，权力。然而，我们经常看到的却是反过来。在家里，人们谈论责任、权力和目标。在家里，他们争论谁的权力最大，谁的责任应该是谁的，他们为家庭设定了非常高的目标。原来家人经常因为谁当家而伤感情，经常因为谁该做家务，谁该负责做饭而意见不一。相反，在企业里，人们谈感情，谈爱好，谈兴趣，不断地希望被照顾，不断地强调要和谐，不断地寻求？家？我觉得大家都应该关心。
事实上，这是错误的。在家里没有责任和权力的划分。双方需要不断增进感情，培养相同的爱好和兴趣。双方分担责任，让生活充满爱与和谐。在一个企业中，我们不能从情感出发。组织存在的理由是创造价值。不创造价值，就无法存在。创造价值需要责任和力量来实现我们的目标。所以，情感不是第一位的。如果没有价值创造，关注人的组织也会被淘汰。所以我一直认为，组织管理最根本的问题是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对的是责任、目标和权力，而不是培养情绪。
所以，当你发现一个企业非常注重分工、责任和目标的时候，你要珍惜这个企业，因为它有很好的组织和管理特点。当你发现一家公司既能关注员工的分工、职责和目标，又能照顾员工的情绪和爱好，给予情感上的关注，那么你一定很爱这家公司，因为这是一家好公司。当一个公司高效而不照顾你的情绪时，它就是一个正常的公司；当一个公司既有效率又有情感，它就是一个好公司；当一个公司情绪化，效率低下的时候，一定是出了问题。
第二，组织必须确保一件事情由同一批人承担。
许多经理被复杂的组织和管理弄得不知所措。人们总是从制度建设、激励制度、人员素质等方面入手，认为这些措施可以解决组织混乱的问题。但是无论我们怎么努力，根本问题还是没有解决，于是我们开始尝试用从底层淘汰或者内部竞争的方式来解决问题。经过几年的努力，发现效果并不明显，问题依然存在。
为什么？一个根本原因是我们没有理解组织需要明确的责任、权力和目标。换句话说:同样的权力，同样的责任，同样的目标，必须由同一批人来承担。当你在一个组织中看到机构臃肿、效率低下、人浮于事、职责不清、相互推诿时，首先要检查是否有两组人在做同一件事，两组人承担同样的责任，两组人使用同样的权力。这就是出现上述情况的原因。我们可以用一个词来描述这些情况，这个词叫做？组织是名义上的？。企业中存在大量的虚拟组织。比如一个企业有营销部门但是有市场部，市场部和市场部没有分工。导致市场部没有研究市场，而是做了大量的推广设计和终端策划，而这些职能恰恰是市场部的职能。经营成果出来，就无法区分谁该为业绩成果负责。更可怕的是，很多企业有各种职能部门，但也有一个管理部门，通常叫做？综合管理部？。有了这个部门，你会发现企业所有职能部门只会做容易做的事情，不容易做的事情会推给综合管理部门。这样一来，综合管理部门就变得无关紧要了，最后职能部门也就名存实亡了。所有的问题都会集中到综治部门，根本没有界定责任，反而会消耗资源，因为每个人都有责任，不需要负责。组织里最可怕的是什么？组织是名义上的？。
第三，人在组织中是公平的而不是平等的。
在社会结构中，人是以生存为前提而存在的，人受到法律和道德的约束。在法律和道德面前，人应该是公平平等的。但在一个组织架构中，人是以实现目标为前提而生存的，人要承担自己的责任和目标，因而拥有不同的权力。因为这些差异，人与人之间应该是公平但不平等的。或许这个解释有些不科学，但如果你愿意好好理解，应该能接受。
组织的重心是人，这是完全可以确定的。但在这个前提下，我们也必须明白，组织强调的是服从而不是平等。我一直对军队有着浓厚的兴趣。这样一个组织的所有成员都来自不同的地方，有不同的习惯和能力。但是，当他们加入军队组织后，这些各种肤色的人很快就打成一片，成为一个敢于承担并实现目标的强大团队。关于创建这样一个团队的原因，人们已经给出了很多答案，但是* * *的一个特点就是绝对服从。他们不强调个人或者自己的想法。每个人都努力服从组织，努力实现组织的目标。每个人都自觉成为组织的一员，而不是成为自己。
总裁学习网认为，尊重每个人的平等权利是一个非常基本的要求，我也一直坚持这是必须的，也是必须的。但与组织相比，如果进入管理状态，组织目标就变成了高于一切的东西。每个人都需要服从组织目标，不断自问？我为组织做了什么？这样的状态是组织中合理的个人状态。所以，把自己放在组织的结构中，充分了解自己在组织中的位置，据此做出行为选择，承担自己的责任，你会感受到理解组织所获得的快乐。
第四，分工是连接个人和组织的根本方式。
一个组织的能力来源于分工带来的合作。没有分工，就没有组织结构的活力。对于一个组织来说，无论是结构设计还是人员选择，如果运用得当，都可以简化和明确组织中的一个关键问题，即谁控制什么。在任何公司，清晰的沟通线、控制线、责任线、决策线都是必不可少的。要得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能靠人的意识或者管理制度。组织结构本身应该做好这一点。
很多公司都在谈自己管理体系的完善，但我更倾向于先解决组织分工的问题。管理系统越少越好，因为系统本身就是一个成本。在我心目中，一个好公司的状态是:有机的组织，健康有活力的文化，有效的分配体系？这样的企业管理制度就足够了。
总裁学习网认为，一个组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证有人对企业的职责负责，同时让负责人拥有相应的权力。所以，组织中个人与组织的关系，其实是一种责任的关系。分工把每个人和组织结合在一起，也和组织目标结合在一起。组织分工需要合理设计和法律界定。没有对分工的同样承诺和理解，没有人们对分工权威的认同，组织管理事实上是无法实现的。因此，组织管理的最终目标是实现组织的同一目标。