建筑企业成本管理模式？
一，现行成本管理模式及存在的问题
1.项目部门级别
(1)各个项目部都是各自为战，很难发挥出群体作战的整体效应和协同效应，而且会造成资源的重复投入。(2)本位主义严重，没有全局观念的项目部之间难以相互协调和享受资源；向管理层报告的经营数据的真实性和可靠性受到自身经营状况的制约。(3)项目部造价人员专业水平参差不齐，无法有效控制结算效果。
2.分支级别
(1)控制预算结算编辑质量功能空缺，控制项目过程成本功能薄弱。一是预算不编制，与项目实际情况脱节，预算质量不能及时控制，成本管理不能有远见地统筹安排；二是对项目部各项业务指标和过程控制数据的识别能力较弱，风险防控能力较差。(2)本位主义严重，没有全局观念，管理效果不好，效率低下。无法客观了解现场在审批分包、劳务等方面的实际情况，影响项目部提交事项的效率。
3.总部级别
(1)管理层级不明确。总行通过分行提供的信息分析数据，无法控制数据的细节和准确性；对于重点项目，仍然存在“一拍到底”的现象，导致管理效果不理想，积极性受阻。(2)考核、奖惩不明确、不落实，管理工作不顺畅。一是上下级管理权限不明确，执行能力差；二是总公司无法及时准确掌握项目部和分公司的真实情况，使得成本管理处于不可控状态。
二、成本管理的三年工作目标
针对目前成本管理模式存在的问题，施工企业必须积极转变管理模式，以提高市场竞争力，实现企业效益最大化。作者建议通过三年的过渡期逐步改变成本管理模式。
1.逐步实现成本的区域化管理。
总公司在过去对遗留项目进行三级管理的同时，将承包的项目按区域或具体施工方划分为若干区域，成立区域化公司(成熟一个成立一个)。区域化公司由总公司直接管理，通过三年时间逐步实现区域成本管理的目标。(1)在总公司层面设立工程结算中心，采用1+N的模式，即设立1考核小组和N个结算分中心(成本管理小组)。(1)考核小组3 ~ 4人，一人负责调度、汇总成本管理，形成月报；二是协调成本管理中存在的问题；第三，定期组织成本管理会议；四是参与各级管理；五是审核结算；六是对各级管理的有效性进行考核和奖励。(2)结算分中心(造价管理组)服务于特定业主或特定施工区域，在项目现场进行日常造价管理。造价经理1人，造价工程师n人，全部由全公司公开竞争产生。造价经理:他的工作直接对工程结算中心负责，主要职责有:一是统筹安排预结算的准备工作，控制业务流程；二是对预结算进行初审；三是上传下达各项成本管理工作；四是解决成本管理中存在的问题；五是参与区域内相关经营管理的考核；第六，负责区域造价人才的培训和培养；第七，对本地区的成本管理进行监督和预警。造价工程师:由造价经理根据项目实际情况确定团队所需的工程造价工程师人数，报工程结算中心审批，然后成立造价管理小组，派往施工现场。主要职责:负责工程预算(结算)的编制，标注工程进度，参与项目部的二次运作，直至工程结算完成。(2)分公司成本管理部应保留三至七名左右的成本人员，负责继续或已完成未结算项目的成本管理、统计和协调工作。
2.成本区域管理工资管理
(1)薪酬计算:区域成本管理人员薪酬由基本工资+属地补贴+考核奖励三项组成，其中基本工资和属地补贴按相关企业标准执行；考核奖励是根据个人完成的工作量，调整项目特性分级系数和产值分级系数后，按照既定奖励系数计算的。通过个人努力为公司实现效益的，按照实现效益的一定比例给予奖励。(2)工资发放:档案工资和属地补贴按月发放；考核奖励按年发放。(3)薪酬控制:如果未按计划交付预结算，将降低奖励标准。3.无区域管理的成本工作(1)分公司在每年年初(一般在3月前)完成“成本管理工作计划”的编制。在此基础上，总公司对工程项目按产值比例和结算工作难易程度实行A、B、C分类管理(特别重要的项目，可具体细化到AA甚至AAA)。A类项目:对总公司收入影响较大，结算难度较大的项目。B类项目:对分公司影响较大，结算相对困难的项目。c类项目:除A、b类以外的项目(2)A类项目:实行周调度制，分公司每周向总公司汇报项目成本管理进展情况，总公司根据具体情况制定相应的管理措施，实行重点考核、奖惩；B类、C类项目:按月向交付公司汇报工作进展，分公司审核考核。
三、成本管理五年工作计划
经过三年的超负荷工作，成本工作的三级管理模式逐渐弱化，实现两级管理。
1.管理理念
在当前建筑市场激烈的竞争模式下，总公司通过向管理要效益，逐步寻求适合自身生存发展的成本管理之路。平稳过渡后，宜采取有效的两级管理模式，即在总公司内部设立“成本管理咨询”机构或部门，对成本人员实行集中管理和统一调配。总公司拿到项目后，造价咨询机构会成立相应的造价管理项目部，通过一定的方式选择造价管理项目经理。项目经理将根据项目实际情况成立成本管理项目组，第一时间进驻现场，负责项目预算(结论)的编制，标记项目进度，参与项目部的二次运作，直至工程结算完成。
2.实现成本工作二级管理，建立“成本管理咨询”机构或部门的优势。
(1)通过整合成本人员，公司可以有效统一调配成本人员，有效提升成本管理水平，保证预算和结算编辑的及时性和准确性，为经营管理提供准确真实的数据。(2)造价人员的集中管理有利于专业技术交流，有效提高公司整体造价专业水平，提高预决算编审质量，维护企业利益。(3)成本人员和预决算与项目部分离，实行统一管理，有效保证了成本数据的真实性，为管理提供了有效的成本依据。
3.工资和待遇
造价管理咨询机构参照市场中介机构的收费标准，根据工作的数量、质量和二次运营效果收取咨询费，并向项目经理和造价人员支付相应的报酬。总之，成本管理是一项系统工程。无论是采用二级管理还是三级管理，企业都应根据自身的实际情况和项目能力特点，建立一系列的工作和人员管理方法及绩效考核措施，通过加强项目管控来调度造价人员的积极性，通过集体努力实现项目效益最大化。
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