哪些中国企业应用了西方的管理理念？

天正集团有限公司是中国工业电器行业最大的企业之一。在其公司治理结构优化过程中，主要采取以下措施:一是鼓励高管积极参股，特别是吸引中层以上骨干和高学历的技术人才；二是控制股权结构，保证方正集团的相对控股，保持控制权，防止股权过度分化；三是成立具有法人地位的员工持股会，从中选出部分董事；四是优化监事会规模结构，按照监事会与董事会3: 5的比例确定监事会规模，其中内外部监事比例为7:3；第五，完善监事会的监督权，明确监事会只对股东大会负责，与董事长、行长同级，有权监督董事长、行长并要求每一位员工配合监事会的审查和监督。监事会有权要求中层以上干部以其股本或年薪作抵押，保证其言行不损害公司利益，忠于职守，不徇私舞弊。如果他们违反规则，他们将受到处罚，罚款将从股本或年薪中扣除。

(二)华为的股权激励、内部创业激励和决策层的轮岗制度。

股权激励的具体做法是根据员工的业绩进行年终分红，积极实施员工持股计划。员工的持股不是一个静态的数值，可以根据员工的天赋、贡献、工作态度进行调整，也就是给员工一个股权期权激励。虽然华为的股权激励对员工和管理层有很好的激励作用，但是股权的分散会给公司带来风险。

为了解决这个风险，华为实行了内部创业激励。具体做法是将华为的销售、公交、打印、餐饮服务等非核心业务和售后服务从总公司的业务架构中剥离出来，外包给离开华为创业的员工。并根据员工手中的股票提供创业支持和保障期。但同时也规定，通过“内部计划”创业的项目必须接受华为的监督检查，创业公司的产品不能与华为的产品同行业竞争，不能从华为挖人。华为通过股票期权激励和内部创业计划，一方面通过“散股”的方式，确保新资本(知识、人力、专业技能)能够全心全意、心甘情愿地为企业发展做贡献；另一方面，当新资本成为滞后资本，阻碍企业发展时，滞后资本通过股权“聚集”的方式重新激发，为华为提供新的周边服务支持。

充分激发员工在不同阶段的不同潜能，实现人力资源的最优动态配置。同时，华为还在决策层首创了轮岗制度，即7位执行副总裁主持半年办公会议的轮岗首席运营官制度，以及管理团队7位常务董事中的3位担任半年轮岗董事长的轮岗CEO制度。这两个体系的运用，使华为在瞬息万变的市场竞争中避开了“高山问题”，在决策层和执行层之间建立了独立的合作机制，形成了(过于激进或过于保守)治理方式的动态平衡，使整个公司的决策过程更加科学民主，形成了适度民主、适度集权的组织决策体系。