施工企业项目成本的动态管理？
我公司实施动态成本管理的具体做法是将项目成本管理的过程控制分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。
1.预控制阶段
1.1完善组织机构，明确岗位职责。
形成了公司的组织领导体系——项目经理部。公司总经理对公司总成本负责，总经济师、总会计师对总经理负责。成立领导小组负责成本管理的具体事宜，经营部负责施工项目的成本管理，总经济师负责。明确项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，并从去年开始在造价10万元以上的施工项目中设立总经济师，在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成项目考核小组，由施工管理部牵头，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立项目成本管理体系和各级责任制。首先明确总经济师是工程造价管理的负责人，对中标后的一切经济活动负责。其次，明确公司项目领导小组负责研究制定项目管理和成本核算的相关政策，监督、指导、检查和考核项目管理部对公司制定的《建设项目管理办法》的执行情况，分析、整理和审核项目管理部提交的成本分析和成本核算报告，对项目管理部人员进行业务指导和技能培训；然后明确各项目管理部要建立自己的成本管理体系，建立健全各项规章制度和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理主体和履约主体，项目经理是成本管理的第一责任人。为了对本工程的成本进行全过程的管理和控制，我们应认真执行《建设工程成本管理办法》，建立适合本工程的成本核算岗位责任制，明确项目班子成员的作用、地位、职责和考核奖励办法，每月定期召开经济活动分析会。找出成本管理中存在的问题，及时总结工作中的经验和不足，并与管理人员的业绩挂钩，进行考核和奖惩，制定项目管理部的内部分配方案和相应的奖惩措施。
1.2工程项目成本管理措施。
为了加强项目成本的管理和核算，全面真实地反映项目成本，提高项目的经济效益，我公司特制定了2001项目成本管理办法。明确了项目成本管理的任务是:在健全的成本管理经济责任制下，通过有组织、有系统地对项目的成本费用进行预测、计划、控制、核算、分析等一系列科学管理工作，以尽可能少的消耗，在预定时间和预定质量目标的前提下，完成项目，获得应有的利润，提高企业的经济效益。规定工程造价实行目标管理，强调对工程造价的过程控制、核算和分析，加强工程竣工结算和考核，达到预期目的。
1.3建立工程合同交底制度。
在每个项目开始前或开始时，公司业务部将牵头组织市场营销部、工程部、业务部、品控部等相关部室就每个项目的招标情况、协议签订、工期、质量等向项目部进行详细交底。
1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。
没有成本预测报告，公司不出具合同责任，成本预测报告的编制使公司和项目部对项目的成本、项目是否盈利、可以采取哪些措施扭亏为盈有一个清晰的认识。只有做一个预测，我们才能心中有数。
如某项目中标价格为31140138元，扣除支付给公司的管理费后的合同价格为26624818元，成本预测价格为27970277元，亏损1345459元。针对这种情况，项目部领导班子进行了认真的分析。找到原因后，项目部采取了以下对策:(1)加大工程招投标工作力度，对单项工程的所有服务进行招标，使人工费降低30万元；对主要施工材料进行招标，减少材料费702924元。经过协商和周密部署，土方工程可降低工程造价2381.87元。在项目实施阶段，如果合同履行过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对项目成本的预测和分析，可降低项目成本142876元，使项目部人员对项目成本有了清晰的认识，也为下一步确定目标成本和项目成本的分解落实创造了条件。
2.在控制阶段:
2.1确定目标成本之所以提出目标成本，是为了总结过去的经验，吸取过去的教训。比如2001完成的一个项目，在实施过程中，由于目标成本不明确、岗位职责不明确、相关资料不全、成本账目不清，表面上看成本控制得很细，实际结算项目却亏损了300多元。
从这个角度来看，制定科学合理的控制目标是有效控制成本的关键。科学合理的目标是指通过项目管理部的努力可以达到的目标。应根据具体情况确定科学合理的目标，并在实施过程中及时与实际情况进行比较和调整，以确保目标的最终实现。
比如刚才说的工程，中标价格是3114065438元，合同金额是26624818元。通过成本预测和分析，我们确定本项目的目标成本为2634065438元，并运用量化的方法将这一总目标进一步分解为六个子目标。每个子目标又进一步分解为人工费、材料费、机械费、场地费，落实到子项目工程负责人。每个人对项目的成本都有清晰的认识，目标明确，极大地调动了所有项目部人员的积极性和创造性，尽最大努力实现既定目标。
2.2生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是加强人工费的管理，人工费约占工程造价的10%。控制好人工成本，可以在成本控制中起到重要作用。对通过招标确定的劳务价格，必须按照招标价格结算，必须严格控制数量；对于不易进行零聘用招标结算的项目，应严格零聘用签认程序，明确零聘用签认权限，并由总经济师审核把关。其次，占工程造价70%左右的材料成本的控制，是能否有效控制成本的关键点。应从以下几个方面进行控制:①主要材料价格实行招标。去年，我公司改进了项目采购招标的管理方法。公司成立了招标办公室，所有项目都通过招标办公室进行招标，使工作规范有序，减少了随意性，有效降低了材料成本。去年通过招标降低了6 ~ 7%的材料成本。②不仅要控制材料价格，还要控制施工过程中的材料消耗，这也是一个重要的方面，因为有些供应商看似单价很低，却在数量上做文章，一不小心也会出问题。如果有一个项目，石灰粉煤灰碎石混合料计划数量为52720吨，计划成本价为42元/吨，而实际材料供应价格为37元/吨，本来可以降低成本，但结果是亏损23万元，因为数量控制不利。
(3)验收材料质量，材料质量也是影响成本的一个因素。然后就是机械成本的控制。施工机械的选择、进出场时间的安排以及在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有严格控制生产要素，才能实现项目成本的最终控制。
2.3现场管理费的控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的费用，贯穿于整个施工过程，直至保修期满。控制现场管理费应注意:①做好冬、雨季施工准备，防止自然环境突变影响施工；(2)严格按照施工规范、技术标准和质量要求施工。各专业应制定相应的操作规程，因不按操作规程操作而增加的工程费用，由实施责任人负责；③防止质量事故。质量事故会增加返工成本、停工成本、维修成本、事故处理成本等。比如某工程，雨水管道回填时，盲目赶进度，忽视回填质量。结果监理工程师下了停工令，导致停工两天整改。“欲速则不达”增加了成本。④做好工程施工的预防和检测工作。如及时监控工程质量，做好隐蔽记录，成立质量安全检查小组，随时检查施工安全和进度，做好预防工作。
2.4收支管理坚持“量入为出，以收定支”的原则。
2.4.1目前大部分项目都是单价合同，清单工程量只是名义上的。进场后，我们需要根据施工图重新核实项目和数量，这就要求我们既要细心又要实事求是，因为这部分是项目的主要收入。
2.4.2加强工程变更管理，增加项目收益。每个项目的设计和施工的变化是不可避免的，这就要求负责这项工作的人员不仅要考虑技术要求，还要考虑经济因素。往往有些变更很模糊，虽然能满足施工要求，但是费用很难计算，因为没有说明相关内容，但实际上这些费用是合理的。
2.4.3加强建设项目的索赔管理。建设工程索赔是一门涉及面很广的边缘学科，集技术、经济、法律、管理、会计、公共关系于一体，也是一门管理艺术。目前我们在索赔管理方面还比较薄弱，需要我们在这方面做出更多的努力。一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面，及时总结，发现工作中的不足，不断改进。如果索赔工作做得好，还可以增加项目收入，提高企业的经济效益。比如某项目，合同工期为7个月，由于各种原因导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算的8.9%。如果证据不足，资料不全，合理成本就没了，项目必然亏损。因此，做好工程索赔工作也是工程造价控制的内容之一。
2.4.4合同中的计量支付应及时准确，并建立计量支付台账，可以增加现金流量，减少应收账款。
2.4.5严格控制支出。特别是对外结算要谨慎，严禁在收入不确定的情况下支出，现场管理费根据项目大小控制。
2.5建立成本会计报表报送制度。
加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。今年公司明确了运营部为成本管理的责任部门，统一了项目人工、材料、机械、现场资金的科目格式和核算形式。项目经理部每月根据目标成本、预算收入、实际人工、材料、机械和间接费以及支付的管理费和税金等填制报表，编制项目成本核算报告。次月10前上报公司主管部门，让公司了解整个公司项目的成本。当项目成本出现较大波动时，及时组织相关人员帮助分析项目，找出原因，制定整改措施，有针对性地检查和控制项目成本，提高企业经济效益。
2.6实施成本管理奖罚制度。
对项目管理部进行绩效考核。公司项目管理领导小组每月对项目管理部进行一次全面的检查和考核，并根据考核情况进行评分。得分达到70分以上的，奖励月产值的0.3~0.5%。项目完成后，由公司领导小组对项目损益进行审核，由公司审计部门进行审核。等资金到位，质保期过了，公司在项目管理部兑现。
2.7开展经济活动分析，总结经验教训。
有了成本提交系统，只是实现了对项目过程成本的了解，而没有达到控制的目的。这就需要我们进行经济活动分析，从报表上的预算收入和实际成本入手，对比人工成本控制、材料消耗的数量和价格、机械成本支出和其他费用，找出管理上的漏洞，完善制度。并且对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。
3.事后控制阶段:事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。
3.1竣工验收是竣工结算的基础。只有在工程竣工验收后，竣工结算才算完全结算，建设单位才会拨付工程款。然而，很多建设项目往往竣工了，竣工资料却无法完成，以至于很多项目几年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此，在工程竣工并履行验收手续后，尽快编制工程竣工文件也是成本控制的重要内容。
3.2工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验工程造价过程控制的标准。工程完工后，应尽快结算，尽快完成与建设单位的结算手续，尽快偿还工程款，有利于偿还债务，降低内部经营成本，规避经营风险，获得相应的利润，取得良好的经济效益。这就是我们项目成本过程控制的目的。否则项目完成后，没有收入，只有成本支出，容易加大成本损失。
结论:近三年来，我公司越来越重视成本管理，按照事前控制、事中控制、事后控制三个阶段对项目成本管理的过程控制进行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是我国加入WTO后，建筑业面临国际竞争的背景下，加强施工企业的成本管理，尤其是工程项目的成本过程控制显得尤为重要和迫切。2002年，我们联合项目管理部编制了《建筑工程成本管理手册》，指导项目的成本过程控制，增加了企业的经济效益。改制三年来，我公司每年都完成了预期的利润指标，公司各项管理工作和水平也上了一个新台阶，为以后的发展打下了良好的基础。
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