分析跨国企业进入市场后应该做哪些准备。

随着经济全球化和企业国际化的发展，企业文化建设必须以开放的心态正确面对文化冲突。1993年2月，经国务院批准，英荷壳牌石油公司与当时的中国石油天然气勘探开发总公司签订了苏北石油风险勘探合同。同年4月，经过公开招标，江苏油田228地震队一举中标。英荷壳牌石油公司是世界四大跨国石油公司之一(本文来自博瑞邓专栏)，以管理水平高、规范要求严格著称。石油行业有一句话:“如果你能与壳牌成功合作，你将获得一张通往世界石油勘探市场的通行证。”为了拿到这张通行证，他们确实做了很大的努力和准备，但施工前的检查结果不合格，而且主要栽在一些被中国员工视为“鸡毛蒜皮”的小事上:壳牌海牙总部派来的检查验收组组长汉斯先生到达队部现场，人还没入座。他伸手在桌上擦了擦，手指上蒙了一层薄薄的灰尘。他马上给228队写了一份整张脸的整改备忘录。下午，到了勘探工区，汉斯从地上捡起一张勘测员丢弃的小纸片，很认真地问:“先生们，这是什么？”我们忘了这个吗？如果是，那就是对环境的破坏！“一天的检查，提出了200多个类似的问题。同时宣布原定启动时间延迟16天，扣除等待费4万美元。同样，从1984开始，与法国CGG公司组建油田第一支对外合作队伍——中国地震队；从1987承包了澳大利亚南车公司海南岛福山盆地钻井工程；从1998，中标苏丹地表项目；从1999进入卡塔尔钻井市场。2004年获得也门1区块26年风险勘探开发权，以此类推。从为国外石油公司风险勘探提供反承包施工，成长为进入国际石油市场进行风险勘探的石油公司。在这个过程中，每一次对外合作都伴随着观念、意识、行为准则、行业规范等方面的激烈碰撞。

回顾10年来对外合作的曲折发展，江苏石油勘探局深感合作的最大障碍不在于资金、设备、项目的难度，而在于企业文化的差异以及这种差异所引发的文化冲突；最好的合作方式不是妥协，也不是被对方同化，而是文化的交融与融合。这些冲突，比如为完成任务而拼装备、拼体力，被外方认为是野蛮施工；为了加快和简化流程，外方认为是偷工减料(本文来自博瑞邓郑弘专栏)；他们提前做好钻前准备，外方认为不符合操作规程；他们不顾一切地保护国家财产，这在外国人看来是对生命的漠视等等。面对冲突，工人们很难接受，大家都很迷茫，很反感。有人把它上升到维护国家尊严和民族自尊心的高度，说“外国人是故意找茬欺负我们”。他们引导工作者理性认识冲突的本质:这些冲突是合作中的冲突，是文化上的冲突，绝不是阶级仇恨和民族仇恨；它不以对立为前提，不以对抗为手段，不以对抗为方式；我们不仅要继承我们传统文化的精华，而且要用欣赏、理解和宽容的态度对待外来文化。同时，他们积极运用国际标准统一所有团队；“将课堂搬到市场，将国内搬到国际，将员工搬到大学”，从而培养一支熟悉国内外市场管理实务、胜任国内外市场业务、适应国内外市场竞争规则的员工队伍， 使油田海外施工队伍逐渐适应这种文化差异，成为甲方“最愉快的伙伴”，在对外合作中，他们不仅注重积极适应文化冲突，而且注重以竞争的勇气学习、借鉴和接受国外的先进理念，并将其熔铸到自己的企业文化中。 也门修井项目组积极扩展国外的“JSA”体系，将所有过程中可能出现的问题和不安全行为(本文来自博瑞登郑弘专栏)逐一梳理，形成手册。每次施工前，逐一提醒员工，然后让员工签字；施工中刚性执行，即使员工认为可以省步骤，也绝对不允许变通。通过这种愚蠢的契约式管理，安全生产得到了保证。物探部门率先将国际先进的HSE管理方法引入全国物探系统，创造了“654.38+0.02万工时无损失事故”的业绩。近年来，他们还注重将铁人精神、“老四严”作风、“四进四出”思想政治工作方法等油田优秀企业文化与以人为本、不断创新、追求卓越、科学管理、重视生态保护等国外先进理念有机融合，形成了独特的JOECO(江苏油田的简称)文化。这种文化帮助他们造就了在海外赢得巨大声望的“威武文明之师”，完成了一个个争功立碑的工程。一个又一个铁军，打开了市场，让大庆精神、铁人精神的旗帜红遍长城内外，插向国外。