企业架构概述和业务架构的详细解释
1.对于公司来说，企业架构可以帮助他们完成业务和IT战略规划。就业务战略而言，它定义了企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织结构、功能和角色。在IT战略方面，定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构是IT战略规划的最佳实践指南。企业架构是业务战略和IT战略之间的桥梁和标准接口，是企业信息规划的核心。
2.对于个人来说，有助于职业生涯的健康长远发展，比如成为CIO。首席信息官通过指导信息技术的使用来支持公司的目标，并且了解技术和业务流程。他通常是将组织的技术部署策略与业务策略紧密结合的最佳人选。
企业架构包括四个部分，BA(业务架构)、DA(数据架构)、AA(应用架构)和ta(技术架构)。企业架构由总体战略规划驱动。我们来看一下strategy，BA，DA，AA，TA之间的关系。
如图所示，策略、BA、DA、AA、TA实际上位于以下三个层次:
五者之间的核心关系可以概括如下:
l联锁，上层带动下层，下层支撑上层。
通过以上内容，我们知道了战略、业务架构和解决方案架构之间的关系。我们来看看架构路线图和实施规划环节在实际工作中是如何操作的。
执行重点钉在岗位上(左)，落到文件上(右)，细化到机构调整、技术采购、项目研发等工作包。主要有以下几个环节:
这里需要补充的是，实施计划不仅仅是一个“从架构蓝图到R&D”的计划，还包括“从架构蓝图到IT和非IT方面”的计划。
对于业务架构，OMG业务架构组给出了以下定义:
业务架构是公司治理结构、业务能力和价值流的正式蓝图。业务架构明确定义了公司治理结构、业务能力、业务流程和业务数据。其中，业务能力定义了企业做什么，业务流程定义了企业怎么做。具体来说，就是:
我们先从国外和国内看一下业务架构的背景，这样可以更好的理解业务架构的使用场景。业务架构是跨部门、跨组织的业务需求，单个小系统的生命周期中根本没有业务架构环节。
跨系统规划——商业建筑在世界上出现的背景
国外软件系统经过长期发展和多年实践，1962年发表在《哈佛商业杂志》上的文章《信息系统总体规划》揭开了跨部门、跨组织需求规划的序幕。多年以后，IBM等公司已经做了大量的实践。
1982年，IBM出版了《业务系统规划方法论》(BSP)。这是一个重要事件，对行业有着巨大而持久的影响。
此后，业务架构发展迅速，如Togaf和FEAF。
以上历史告诉我们，业务架构脱胎于跨系统，重视跨系统需求。从开发人员的角度来看，业务架构是跨部门和跨组织的业务需求。
信息孤岛——商业建筑在中国“火”的机会
国内有一个现象，一提到业务架构，就会谈到信息孤岛。这是为什么呢？因为中国真正开始重视业务架构设计，是从解决信息孤岛的痛点开始的。
21世纪初，国内信息化进程从部门信息化推进到企业信息化。企业部门之间(集团各子公司之间)的协同联动需求，带动了IT信息系统之间的信息共享和协同联动需求——同时产生了信息孤岛问题(财务、人力资源、采购、销售、OA、CRM各行其是)。
由于信息孤岛的三大弊端，业务结构在中国已经普及。以下是三个缺点:
那么如何解决信息孤岛的问题呢？
在单独构建一系列系统之前，设计业务架构和定义统一的蓝图是最基本的。一张图的数据，数据共享，流程开放，服务安排，都是围绕着统一的蓝图进行的。
业务架构是跨系统的，那么它和子系统是什么关系呢？
图中的大V和小V分别是什么意思？
大V部分是整体方案的生命周期。在大V的需求阶段，需要研究和定义跨部门、跨组织的业务需求，往往是跨系统的。比如客服功能，显然需要呼叫中心系统、CRM系统、工单系统的配合，支持客服接电话、确认客户信息、记录服务内容、派维修工程师上门等一系列操作。
小V部分是某个系统的生命周期。在小V的需求阶段，需要对本系统的需求进行分析和定义，这些需求往往在系统内部。比如CRM系统负责客户数据管理。
综上所述，方案层和子系统层两个生命周期同时存在。举个典型的例子，一个公司要建ERP系统会怎么做？
因为方案涉及面广，部门多，所以需要设计业务架构。此时，业务架构师将设计业务架构，并提交业务架构书。
假设主要涉及系统a的需求、开发和测试。
这时候需求分析师冲上来负责系统A需求规格说明，当然需求分析师要参考上游业务框架书里的整体协议。
注:这只是一个假设，因为在实际操作中，可能需要同时开发系统A、系统B、系统C的部分功能来实现某项业务功能，并不意味着一期项目的所有功能必须属于同一个系统。
假设主要涉及系统b的需求、开发和测试。
这时候需求分析师冲上来负责系统B需求规格说明，当然需求分析师要参考上游业务框架书中的整体约定。
如果业务架构想要成功，首先要做的是架构师做正确的事情，也就是对业务架构的实际工作内容有足够的经验，不要错过。
反之，缺少业务架构师的分析环节，就意味着缺少业务架构蓝图规划项，影响后续从投资角色到方案设计到实施规划，再到IT工作包和非IT工作包识别的所有工作。
业务结构=业务功能+组织结构+业务流程+业务数据
业务架构的实际工作内容有哪些？
业务架构的前身是1982 IBM发布的BSP等跨系统规划方法。因此，业务架构本质上是跨系统的规划。
但是业务架构的内容远远超出了跨系统需求分析的范围，涵盖了更大范围的跨系统业务架构蓝图规划。原因是业务架构必须在战略到实施的过渡中起到桥梁作用——上街公司战略，其次是IT实施和非IT实施。
是的，业务架构也涵盖了非IT部分的蓝图！
让我们来看看详细的业务架构实际工作模型。
一般来说，业务职能定义企业做什么，组织架构定义谁来做，业务流程定义怎么做，业务数据提供必要的支持。因此，业务功能、组织结构、业务流程和业务数据构成了业务架构蓝图的核心。
同时，商业模式揭示了企业产品、企业核心资源、客户、合作伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。业务模型是一种现代化的工具，也是业务架构蓝图中必不可少的规划项目。
小范围来说，第一，业务渠道在哪里？组织结构围绕着部门、角色和职能展开，而组织结构、业务渠道和合作伙伴是密切相关的。因此，业务架构师在梳理组织架构的同时，要结合渠道策略和合作伙伴策略，明确业务渠道规划和合作伙伴规划，是业务架构蓝图的“一等公民”。
二、价值链在哪里？价值链模型是对企业所有生成和经营活动的总体描述，是规划业务结构蓝图时必不可少的项目。业务功能可以分为三个层次，并逐层分解:
三、业务流程=“主流程+分支流程+业务规则”:
比如买火车票，“投票-抢票-支付”的过程是稳定的。、
比如选座、窗口、非窗口、车票、卧铺(上下铺)的分支流程。
比如买儿童票、成人票、学生票都要进入一个分支流程。
因此，建议定义业务流程和相应的业务规则。
综上所述，业务架构蓝图的内容要清晰！全面！直观！详细！
以上，我们学习了业务架构的内容，可能不够直观。我们用案例来加深对每个模块的理解。
举例说明业务架构蓝图的五个要素。
借助业务架构蓝图五要素，一窥中铁12306平台的业务架构。
目标业务功能-在线购票、在线支付、在线退票等。
目标组织架构——在原有组织架构的基础上，建设新的IT运维中心；
目标业务流程——先登录，再抢票，再付款，逾期不付款释放票源；
目标商业模式——在线购票，省事省力(这只是一个价值主张)；
目标业务数据——用户账户、火车时刻表、座位数据、订单、支付记录等。
示例包括业务渠道、合作伙伴和价值链。
下图分析了证券公司的业务功能和对应的业务渠道。
价值链包括核心业务层和支持层，其中核心业务层属于价值链中业务功能和服务的顶层分解。
在做规划的时候，我们经常用差距分析法来确定目前的情况，然后给出我们的期望，分析目标和期望的差距。如果有人对新手这么说，可能还不够。你至少应该回答以下问题:
问题1:业务架构师到底想分析什么？什么是战略驱动？
-能具体到政策文件吗？战略方针？市场调研？朋友商人标杆？
问题2:战略和蓝图之间的逻辑是什么？
-可以分解成小目标吗？小战略制定？
问题3:我们应该先做什么？
-即使是很小的进销存系统，也需要先进行业务调研，不是吗？
着陆设计步骤
我们来看看作者分享的三步战略驱动的业务架构(BA)设计。
图中的三个步骤很清晰，非常接近现实。
优势:1:清晰的战略驱动起点。在该方法中，定义了三个战略驱动因素(Drvier)的类型，因为事实上，国家政策、企业战略和标杆友商中的一个触发了后续的调查、规划和实施。
优势二:调研环节清晰。第一步，包含研究链接。
优势三:强调从战略到蓝图的过渡逻辑。第二步，脚踏实地地规划业务架构目标/策略，确保蓝图完全支持策略。这一步属于高层业务架构设计。
优势四:目标蓝图和差距分析并重。在第三大步骤中。
BA目标蓝图的设计步骤属于底层业务架构的设计，其中Gap环节是必要环节。我们必须识别业务架构的增量，并给出相应的实施措施。
差距分析的价值在于，它是持续架构治理所必需的，除了BA规划之外，在AA、DA、TA设计中也有应用。
言归正传，司机，做好调研。
业务架构设计必须做好的第一件事就是明确战略驱动因素是什么。
业务架构设计必须做好的第二件事是调研。通过调查，我们可以从广义上了解企业的宏观环境和行业趋势，从深层次上了解战略的前因后果，从横向上了解企业的竞争格局和友好经营趋势。
乍一看，调查范围很广，让人摸不着头脑。仔细看，是有规律的。主要三条线是管理层访谈，战略的来龙去脉，可以借鉴的案例。
从战略到蓝图的关键点的内在逻辑
从战略到蓝图的内在逻辑，由四个概念支撑的骨架:
驱动因素-战略驱动因素
目标-业务架构目标
战略-业务架构战略
蓝图-业务架构蓝图
这是一家大型企业。如何构建从战略到蓝图的逻辑来推动数字化采购的变革，相信有助于我们理解以下几点。
总结一下，从战略到蓝图的内在逻辑脉络是:确定驱动因素——目标分解——战略设计——蓝图定义。逻辑清晰，创新有理有据。
只有业务架构师真正理解了战略意图，准确理解了战略动机，后续的业务架构设计工作才有迹可循，工作量并不可怕。
工具差距分析
前进以确定驱动因素
该项目假设为铁路数字化服务改造项目。
业务架构师(张三)知道，业务架构的驱动者是整个业务的起点，必须识别并透彻理解。
张三了解到，数字化转型项目的驱动力是公司刚刚制定的《企业战略规划》。
《企业战略规划》中阐述了数字化服务转型的背景:近年来，互联网技术的发展提高了各行各业的服务水平，极大地方便了人们的衣食住行、医、学、玩。从企业角度，借助互联网、大数据等技术，积极推进数字化转型，拥抱以客户为中心的服务模式，可以提高客户满意度和企业竞争力。
公司战略规划和数字化转型战略的核心表述是树立以人为本、客户至上的服务理念，创新服务方式，提升服务标准，推进数字化服务转型，提升服务水平。
推动管理层面试做好调研
管理层面试:不是让业务架构师了解行业，而是了解管理层的关注点和主要观点。
通过访谈，业务架构师应该了解:
促进研究的参考案例。
研究可以借鉴的最佳做法和案例也是研究的必要内容。
原因是行业每个阶段的最佳实践和案例反映了当时行业的实践水平。因此，如果业务架构师收集和划分当前行业内的最佳实践案例，就可以在自己的建筑设计中更好地把握设计方向和制定设计标准。
业务架构的目标和策略包括以下两个方面:
高级差距分析
基线业务架构
目标业务架构
在上述案例中，我们通过差距分析确定了业务能力差距和IT能力短板，然后确定了业务架构目标和策略，这是一种自下而上的方法。为我们后续环节做准备，比如我们确定了需要加强的核心业务，包括销售、客运、货运、清算、售后，新增的包括增值服务，并在制定业务功能、业务流程、业务数据、组织架构、业务模式模块等方面给出了相应的策略。
比如从上图的价值链分析可以看出，我们新的业务需求是增值服务，可以通过电商业务和旅行社来实现。再深入思考一下，就知道我们的目标是增加收入，然后就可以自上而下的思考了。除了电商业务和旅行社，我们还可以做保险代理，通过服务入口触达用户。
促进目标和战略的确定
只有扎扎实实地规划业务架构目标和策略，才能保证后续的业务架构蓝图定义完全支持策略。
确定业务目标和策略是业务架构设计的高级部分。后续的业务架构蓝图定义是业务架构设计的底层部分。前者引领着后者的发展方向。由此可见“确定业务架构的目标和策略”的重要性。
有三种方法可以做到这一点。
1)自顶向下:将驱动因素分解成子目标，并将子目标映射到业务架构策略。
2)自下而上:通过差距分析，可以发现能力的短板，确定业务架构目标和策略。
3)以上两种做法的结合，循环展开，互相验证。
铁路系统的数字化转型和服务水平的提高是驱动力。怎样才能达到这个终极目标？
答案是:
组织结构视图包括三个模块:组织结构、业务渠道和合作伙伴。
组织架构及改进主要描述部门设置、岗位设置、岗位职责等。合作伙伴和改善主要描述加强与供应链上下游合作伙伴的关系。业务渠道创新也是业务架构设计中的常见策略，下面将举例说明。
下面的组织结构图用差距分析的方法画出了当前组织结构和目标组织结构，并显示了变化点。
新手业务架构师往往认为组织结构中没有什么可设计的。其实恰恰相反，一旦组织架构需要改变，必然会产生很大的影响。
从上图可以看出，以前企业自己做IT开发，现在公司打算同时做IT运维。相应的，企业组织架构增加了一个IT运维中心。
业务架构师应该尽快确定组织结构中可能的变化。因为无论是新部门、部门增强还是人员能力增强，都属于TOGAF中的能力增量，需要后续的非IT工作包来实现。
不仅如此，组织结构的变化也影响着整个企业的治理结构，从经营管理到制约监督，再到绩效考核。
简而言之，尽管业务架构师经常被贬低为跨系统的软件需求分析师，但是真正承担规划业务架构蓝图任务的业务架构师必须能够负担得起许多“非IT”计划。
渠道:百度百科中的解释是“达到某种目的的方式”，商业渠道是用户达到商业目的的途径。如下图，列车长通过补票终端的通道帮助用户完成补票，客运公司通过大屏幕告知乘客车次信息。
商业渠道创新的例子
网站、手机APP、售票终端、大屏实现购票、售票、列车信息查看的线上线下联动，提升了用户体验和公司内部效率。
感受:从上图可以看出，业务渠道并不是一个完全孤立的业务架构蓝图规划项。它与业务流程、业务功能和组织结构相呼应。所以在规划业务渠道的时候也要考虑这些。
关于渠道联动，有同行这样总结:
企业由一系列为客户创造价值的活动和职能组成。我们的业务职能来源于能够为客户创造价值的活动和职能。
企业的价值链显示了设计、生产、营销和运输等一系列为客户创造价值的活动、职能和业务流程之间的联系。价值链有两个主要组成部分:
核心业务(创造主要客户价值)
支持活动(为核心业务提供支持服务)
继续看运输企业数字化服务的案例，业务架构师面对运输企业数字化服务转型的任务，经过潜心研究，给出了下图的价值链分工结构。
有些同学可能会疑惑，为什么核心业务模块里有客运和货运两种不同的业务类型？在实际工作中，可能只负责客运和货运的一个模块。正如我们的业务架构背景中提到的，国内的业务架构是为了解决信息孤岛而开发的。业务架构师正在进行全局规划，而不是梳理单个系统。
我们已经梳理了上面的价值链，现在我们要分解功能域。下图是一级功能域的分解图。
接下来分析业务能力差距，可以看到新增了4个一级功能域和13个增强的一级功能域。
通过从价值链分析到一级功能域划分的转变，我们将有以下收获:
首先，价值链分析模型为后续的功能域划分奠定了基础。管理支持+核心业务，一个业务职能，真的有用。并且被业界广泛认可，在传播过程中自然也容易被别人接受。
二、像“登机前、登机中、下车后”这样的时间线思维是业务架构师必备的分析技能，同时也是甲方企业领域专家经常使用的分析习惯。
业务架构设计不仅要定义目标架构，还要使用差距分析方法确定需要增强的架构能力，为后续实现做准备。包括业务功能变化与增量、组织架构变化与增量、业务流程变化与增量、业务数据变化与增量。
商业模式揭示了企业产品、企业核心资源、客户、合作伙伴、渠道、成本和利润之间的本质关系。简单来说，就是为什么有些企业能做同样的事情，有些企业不能。
做商业模式的时候，并不意味着全世界只有一种商业模式。我们可以根据自己的目标做出商业模式。比如上面这个案例，铁路运输公司有三个目标:方便、增收、增效。我们可以设计三种商业模式。
就铁路企业数字化服务转型而言，为方便人民群众，应支持通过网络、电话、手机App随时获取企业服务。
就铁路企业数字化服务转型而言，为了增加效率，可以利用硬件设备和智能控制系统，推动取消、检票等环节的数字化改造，提高效率。
借助九个小方块，理解商业画布，构建入门、高效的系统思维环境，这是一个伟大的发明。
从上面的例子可以看出，该商业模式具有以下优势:
个人认为，商业模式结合了BRD和MRD的内容:
BRD:业务需求文档，主要关注谁(客户细分)，要解决什么问题(价值主张)，需要做什么(关键活动)，要花费什么资源(关键资源)以及成本效益如何(成本/收入)。
MRD:市场需求文档，关注消费者如何触达(渠道接入)以及如何获得合作伙伴。
业务流程视图是应用架构的输入，也是业务架构中落地最多、最长的章节。
本文对业务流程的协作方法进行了探讨，认为简单的业务流程可以用流程图绘制，对于分支多、复杂的业务流程，强烈建议使用文字描述。
业务流程定义规范
重点是“1主干+N分支”的流程分解
重点是“阶段+步骤”，并附上每个步骤的业务或数据模型规则。
重点是“标明主流程的分叉位置”，并附上每一步的业务或数据模型规则。
这部分是可选的。
这部分很重要。如前所述，业务流程视图是应用架构的输入，所以再总结一下这部分。
我们发现在分支流程和业务场景之间有一个完美的对应。识别分支流程是基于场景的思维。相反，如果不区分主流程和分支流程，后续的业务需求变更会蔓延到很大的区域，而不是简单的改变一个分支流程。这太不专业了。
业务功能多，业务场景多。业务流程定义了什么？业务流程定义了一个业务功能，它包括多个业务场景。比如购票包括多人购票和儿童票购票。
业务规则很多，如何避免业务规则碎片化？围绕业务步骤定义业务规则，业务步骤可以是主流程步骤或分支流程步骤。
关于是否使用业务流程图:业务流程越核心，分支和业务规则越多。这时候建议采用文字规范，这样呈现的信息更全面。对于不复杂的业务流程，可以使用流程图的方法。
本文对企业架构进行了概述，详细介绍了业务架构的背景和实用策略，并通过实际案例加深了我们对业务架构的理解。
我们来回顾一下文章中涉及的概念之间的关系。
战略驱动的业务设计实践步骤的本质是从战略到业务架构蓝图的跨度太大，逻辑链条跟不上，所以分两步走。
如果你看完之后觉得可以通过企业架构提升自己，有利于公司的发展，那就行动吧！