如何管理民营企业

为了防止民营企业咨询失败，管理咨询公司需要从以下几个方面采取防范措施:第一，坚持审慎合作原则。搞清楚民企找管理咨询公司的真实意图后，还要把先进的管理理念灌输和交流给民企，达到一定程度的了解，形成一定范畴的* * *语言后，再谈进一步的合作。第二，在投资管理中贯彻及时止损的原则。无论合同签得多么完美，无论私企老板承诺得多么坚定，管理咨询公司都必须立场坚定――我不会摊大鹏展翅，直到我看到兔子，收到阶段性工程款后，我才会实施下一笔投资。和私企合作只能是货到付款，所有承兑汇票都有很大的金融风险。第三，有限协商合作原则，对民营企业只能一事一议。不要让对方产生咨询师无所不能的错觉。只要管理咨询公司进入市场，民营企业的所有管理问题都会迎刃而解。一次合作只会为对方解决一个具体问题，不要涉及其他问题。可以提出想法解决相关方面的问题，一定不能深陷其中，否则项目遥遥无期。第四，明确界定合作范围的原则。签合作合同的时候，不要怕麻烦。工作范围越清晰越详细越好。所谓“磨刀不误砍柴工”，前期已经明确定义。我们将在咨询过程中坚持这一原则，项目将如期结束。如果坚持对客户增值服务的理念，一定要明确这是我们的增值服务，这个服务可以在项目结束后提供，这样才不会破坏我们正在进行的咨询项目。5.重点是沟通高于方案原则:在咨询过程中，坚持沟通高于方案的原则更重要，与私企老板沟通比给他一个完美的方案更重要！所以在咨询民企的过程中，要提前留出大量的时间与客户沟通，充分了解客户的意图。不要过分追求完美，解决实际问题才是最好的解决方案。第六，理念宣传比节目培训更重要。私企老板很聪明，但聪明人更难改变观念。因此，在方案出台后，不应拘泥于方案的培训和宣传，而应更加注重理念的宣传，帮助民营企业主树立科学的管理理念，这是咨询方案实施的先导。

民营企业如何突破管理危机

目前，虽然民营企业已经成为中国经济舞台上的一支强大力量，但这是因为它们的数量占据了绝对优势。回顾过去十年，能让人称道的优秀民营企业屈指可数。反而有一些强者更强，弱者更弱的感觉。或许民营企业的整体实力得到了增强，但很多知名品牌迅速从人们的视野中消失已经成为一个令人遗憾的事实。如果从相对宏观的角度来看，很多人，包括民营企业本身，都无法回避这样一个问题:为什么很多民营企业发展缓慢？为什么没有更多的民营企业脱颖而出？

1大型企业的管理错觉

大多数私营企业都是中小型企业。虽然有些企业的产品占据了很大的市场份额，承担了该领域“老大”的角色，但其规模、销量、资产都属于中小企业。理论上这些企业已经有了坚实的发展基础和良好的市场认知度，有了进一步发展的可能，但实际上这些企业似乎已经感觉到了“成功”。我把自己当成一个大企业(也许是当地比较大的企业)，老板骨子里的冲动就是继续做大。“第一桶金”的成功赚取，让我的老板变得无所不能，甚至不愿意把自己纳入中小企业。正是这种“大企业管理的错觉”，导致企业的老板或主要管理人员，无论是在管理模式上，还是在管理组织架构上，都从创业时的自信变成了自信。刻意体现层级管理降低效率，盲目追求规模增加隐性成本，过度贪婪市场效应增加广告费用，不切实际的多元化发展分散消耗企业有限资源。结果企业和老板名气更大了，效益却降低了。一旦资金断裂，这些企业将面临发展停滞甚至破产的危险。

民营企业的这种“大企业管理的错觉”，更多的来自于决策者深深的自卑和虚荣。希望通过尺寸获得大众的好评完全是意识问题，外界不切实际的吹捧也加速了这种心态的膨胀。市场需求和竞争格局的变化决定了企业的变化，更多的应该是企业的理性调整。虽然企业规模变化不大，但从创业时期的作坊式管理到规范高效的管理再到企业竞争力的增强，不就是一种发展吗？为什么要以尺度来谈英雄？成本和利润的讨论是企业可持续发展的考量，民营企业发展的核心是能力的提升，行业的有利地位是企业的不懈追求。虽然有句话叫“时代改变人”，但懂得时代的人才能成为英雄。不管老板心情如何，能被市场认可，被对手长期尊重才是根本。世界500强每年都要换位子，但更多不知名的中小企业一直占据着细分行业的绝对或相对垄断地位，很多都成了“百年老店”。其实这些企业规模都不大，但是很优秀，很杰出！“巨人”、“爱多”、“朱三”虽然已经是赫赫有名的先烈，但还不如那些长寿的企业。

2企业管理中的“老板个性化”

我经常笑私企长得像老板。虽然不是贬义，但还是值得玩味。民营企业受到很多因素的制约，尤其是资金、技术、人才、管理等方面。所以，老板虽然对企业有足够的控制权和所有权，但在企业初期，更有效率和合作性，只是没有严格分工的默契。没有规范的管理，齐心协力，却没有充足的资金，愿意和* * *一起享受创业的乐趣，有水平却没有自卑的嫌疑。这个时候，老板除了承担更多的责任和关键决策，并不能表现出更多的权力，但是随着企业的发展和形成，老板的个性化开始充斥每一个细节，企业的很多问题变得复杂起来。

不如说生存的压力迫使老板放下架子，不能容忍太多的奢望。但是，随着企业的发展和稳定，随着员工的增加和经营管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的实现，老板的经验、信心和控制欲也会增加，个人威信也会得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也会形成。

首先，老板习惯了亲力亲为的管理，虽然他也想规范管理。但由于他的特殊身份，在处理问题时往往“一意孤行”，提高了解决某个具体问题或安排工作的效率，但也造成了管理者的无所适从和不负责任。借口是“老板说了算”，所以私企老板往往很忙很累，其实是缺乏纪律性。

其次，老板的“金玉良言”体现了更多的指示，却失去了更多的合理建议和不同意见。即使是企业家提出的建议，毕竟企业无论大小，都是复杂的行为组合，其中隐藏着经营的风险，不仅让管理者和员工失去主动性，无法体现自己的责任和能力，也失去了对老板可能出现的决策失误和指挥失误的敏感判断。

第三，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格紧密结合。比如老板的怀疑可能会让企业整体气氛显得紧张和过度谨慎，员工缺乏必要的信任，产生更多的猜疑。很简单，没有老板的同意，就不能在大事小事上做出决定。员工为什么要对就业和薪酬提那么多建议？不仅管理岗位名存实亡，甚至片面的认识和信息传递也造成了人与人之间的矛盾。还有很多老板忙于应酬，经常白天很晚才进公司，或者经常出差。企业的管理团队如果不能有效弥补“时差”，都排队等老板下指令，偏差的积累足以瓦解一个企业。

第四，老板的个性化管理也导致了人浮于事的现象，看似是对老板的尊重，实则是敷衍和内耗。效率低下的直接后果是管理成本的增加和商机的丧失。这些问题积累到一定程度，形成了民营企业管理中的“怪圈”，难以打破。发展速度变慢了，协调机制消失了，企业发展的动力也消失了。

员工和管理者确实不满意，可以另谋高就。老板会去哪里？民营企业要注意“老板个性化”带来的负面效应。既然老板肯定高人一等，其优秀的内容可以转化为经验，但不能千篇一律。它的独特地位不能独断专行，它的个性和能力需要更多人的风格和能力来补充。这样的企业文化才是健康的，否则永远是“病体”。

忍不住强加个人经验。

民营企业同样渴望人才，也知道人才对企业发展的价值，但不相信别人做得比他们好。正是因为这种怀疑，引进的人才很难发挥手脚。总经理不像总经理，部门经理也不像部门经理，因为老板忍不住把自己的风格和以前或许不合适的经验强加给他们，结果适得其反。如果老板通过一个阶段与引进的人才磨合，逐渐将权力下放给新人，老板就可以扎扎实实地从企业家变成资本家。事实上，国外很多家族企业都从外部聘请了总经理甚至竞争对手。不放心别人做得更好，就不会让别人做得更好！

当然，好的结局不仅仅是放权那么简单，引进一个总经理不亚于一个系统工程，直接影响到企业的未来。民营企业往往是家族企业，这本身无可厚非，但退化的种子无法承担欣欣向荣的重任。就是这个简单的道理，很多民营企业都懂，不去遵循，否则王安电脑不会这么悲剧。过去的教训就是过去的教训！

沉迷于习惯和创新

“我们就是这么做的！”是民营企业最骄傲的告白。正面的了解意味着经历，意味着成就，侧面的了解意味着束缚和陈词滥调。

一个成熟企业的明显标志之一就是不断创新，无论是新技术的应用还是新产品的开发；无论是新市场的开发，还是管理方式的改进，因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。成功的企业往往在于引导市场，投机的企业往往迎合市场。民营企业确实缺乏一些资源，但优秀的企业是在获取资源的过程中成长起来的，只利用现有资源的企业缺乏活力和激情。“存在即合理”的口号，在地理、时空不再是障碍的新时代，会显得苍白无力。这是发展的真理。