奇强洗衣粉怎么样？

南丰化工集团有限公司是横跨中国十个省(市)、十个行业的特大型企业集团。公司成立于1996年4月，于1997年6月在深交所发行a股，成为国有控股上市公司。公司下设5家分公司，19家子公司，总资产35亿元，销售收入32亿元。是国家重点扶持的520家企业之一。

南风化工集团主要产品为三大系列:一是无机盐系列，包括硫酸钠、硫化碱、硫酸钡、硫酸镁、小苏打、硫氢化钠、氯化钡等产品，其中硫酸钠产销量目前国内第一，世界第一。二是洗涤剂系列，包括洗衣粉、肥皂、洗手液、牙膏等产品，其中洗衣粉、肥皂、洗手液的产销量目前在全国名列前茅。三是化肥系列，包括硫酸钾和复合肥，其中硫酸钾产销量全国第一。是中国最大的无机盐、洗涤剂、钾肥生产基地。此外，还有制药、旅游、包装、高科技行业。

南丰化工集团拥有中国最大的硫酸钠型内陆盐湖运城盐湖，面积65438±0.32平方公里，在江苏、四川、湖南三省拥有芒硝资源基地。中国驰名商标、国家免检产品、中国名牌产品——“奇强”系列洗涤用品；知名品牌——“云”牌无机盐系列产品；“死亡之海”旅游产品的原材料全部取自公司自身的资源基础，产品在质量、成本和市场竞争方面具有独特的优势。

南风化工集团拥有庞大的营销和完整的市场服务网络体系。全国有近300家产品经销处和办事处，仅日化产品就有200多家大客户和1000多个终端经销点。同时拥有自己的进出口公司，有固定的国际客户，产品出口27个国家和地区，年创汇3000万美元。

南丰化工集团技术开发实力雄厚，拥有国家级技术中心，1.500多人的科研开发团队，拥有清华大学、华北理工大学、江南大学、广州绿色化学研究所等高校和科研机构的产学研联合体。先后开发了企业专有技术和多种新产品，取得了多种科技成果，并与国外科研机构建立了广泛的技术合作关系。技术进步使企业的设备、工艺、技术达到国内外一流水平。

南丰化工集团按照现代企业制度规范运作，坚持管理创新，打造了内部市场化管理模式和为客户创造价值、为社会创造财富、为企业创造利润、为员工创造福利的企业文化体系。被誉为国企改革的典范，发展民族工业的一面旗帜。企业多次获得全国五一劳动奖状、全国精神文明建设先进单位等国家级荣誉。

在国内外市场竞争中，南风化工集团正沿着新型工业化和可持续发展的道路，朝着“世纪的南风，世界的南风”的目标迈进，为打造实力雄厚、国际化经营的一流企业而不懈努力。

如果说P&G的优势在于“品牌公信力”，雕琢在于“品牌认知度”，那么奇强十年来积累的“品牌质量意识”则可视为无敌的保护宝。

齐强所属的南风集团拥有世界第三大元明粉盐池、运城盐池、江苏洪泽、四川眉山地下芒硝等重要战略资源，元明粉年产量400万吨，销量世界第一。包括宝洁、联合利华在内的国际日化巨头都是南风硫酸钠的客户，这种资源优势为奇强奠定了根本的战略基础。奇强自身也一直将技术优势放在重要的战略位置，与清华大学、无锡轻工大学联合成立了R&D机构，从源头上保证了奇强可靠的高品质。奇强在西北、东北、西南设立全资子公司，从技术到产品转化建立了严格的质量保证。“二锅头的价格，茅台的品质”是消费者对奇强品质的形象评价。

与农村地区相比，直接使用终端更加紧张。城市的大舞台上，有宝洁、联合利华等国际日化巨头。他们资金更雄厚，实力更强，绝不会轻易放弃城市阵地。如果说奇强是靠缝隙战插入城市空间，那么要适应瞬息万变的市场节奏，一场更有效、更艰巨的动态战、持久战，将成为奇强必须面对的挑战。今天的辉煌不一定是明天的成功。

在品牌创立之初，奇强就非常重视自身网络的建设。它摆脱了传统多级分销体系的束缚，快速有效地在全国建立了300多个办事处，直接将触角伸向消费一线，确保产品第一时间直接进入任何终端。奇强的办公系统已经成为奇强品牌营销的主力。

然而，奇强并没有完全忽视经销商的传统网络资源。从2000年开始，奇强的销售经理走出经销部，与客户签订经销协议，大量经销商成为奇强的销售代理。同时，奇强整合内部系统，成立日化市场部，增加对市场的把握和反应能力。对于在外省市设立的办事处，奇强缩减到100多，人员减少到1000多，但网络容量没有减弱。这种高效的整合大大降低了销售成本，也为奇强预留了更多的价格空间。

随着大型零售商在城市的兴起，传统的批发已经不适合城市。启强加强了与大型连锁超市的合作。2000年，我们正式与沃尔玛签署战略合作伙伴协议，为沃尔玛自有品牌代工，双方合作推广奇强洗衣粉。2001年，我们先后与家乐福、好又多建立了类似的关系。大型超市的这艘航母，进一步提升了奇强的网络覆盖和营销能力，同时树立了偏爱超市消费的都市人喜欢的金字招牌。

占领农村

在日化领域，奇强再一次将农村包围城市的思路演绎到了极致:让开，占领两厢，在农村大有作为。

当以宝洁为首的几大洋品牌在主流城市风光无限的时候，奇强却悄悄把自己的“队伍”推进了农村。

90年代初，原有的多层分销体系显现出更多弊端，趋势逐渐式微。当时由于地理交通的限制，中国农村的物流体系相对落后，农民能买到的品牌大多是当地的区域性小品牌，缺乏全国性的强势领导品牌。当时电视等主流媒体刚刚进入农民家庭，广告的影响力还微乎其微。再加上农民收入水平较低，价格和质量成为决定其购买洗涤产品的主要因素。

在这样的市场形势下，奇强审时度势，确立了我行我素的方针，迅速成立了300多个奇强办事处，动用了3000多名奇强销售人员，在全国只要能开火车的地方都建立了奇强的网络。在陕西韩城，启强挖出了第一桶金，随后迅速将触角伸向华北、东北、西北。北方用模型队，南方用锣鼓队，并增加小广告、传单、现场去污演示等活动。这种适应民风的原始质朴的传播方式，迅速在农民心中烙下了奇强的烙印。

针对农民消费需求，奇强率先采用复合袋包装，比国家标准高两分，给农民最划算的实惠，适应农民消费心理。启强直接将产品铺开到了村头的小店，满足农民随时随地的需求，并以每年60万平方米的墙绘活动进一步巩固了自己的地位。两元一袋400克的奇强洗衣粉很快在农村扎下了根。

奇强洗衣粉销量从1.992年的7000吨跃升到1.994年的5万吨，再到1.995年的8万吨和1.997年的23.5万吨，跃居全国销量第一，让那些国际品牌大吃一惊。

包围城市

战略来源于战术。奇强的战术很奇怪。他总是出其不意，攻其不备。1997年，奇强“闯入”北京。借洗涤用品博览会之机，奇强一口气送出30万台奇强风车，加上有效的媒体攻势，一夜之间让北京人知道了“全国销量第一，获全国金牌”的品牌。奇强打了胜仗，市场份额从2%增长到30%，打了一场漂亮的攻坚战。

1999期间，奇强敲开了上海的大门。利用“白猫”集团现金流不利的优势，奇强通过在住宅小区、地铁、东方电视台灯箱做广告发起攻势，推出了与眉佳同等质量、同等效果的加酶加香洗衣粉，但价格低了30%。三个月销售额从40万元激增到200万元。

同样，在昆明，在其他城市，奇强在众多外资和本土品牌的夹缝中，用缝隙战的战术找到了自己的定位。奇强定位中档，档次略逊于谜潮。它已经明确将目标群体定位为中档收入者，避开了高端市场的激烈竞争，准确找准了自己的定位。其实城市真正的高端消费者只有20%。城市里还有相对贫困的下岗工人，还有大量低收入、没有明显消费偏好的外来人口。他们需要适合自己消费水平的品牌。奇强正好满足了他们的需求，所以奇强成功了。1999年，奇强占据了全国近20%的市场，以15万吨的差距将汉高远远甩在后面。

扩展认知

从品牌定位来看，“奇强”本身也是一个很有内涵的品牌，有着广阔的延伸空间。它首先源于“配方独特，去污力强”的功能性广告词，改变了以往单纯以芳芳、熊猫等动植物命名的洗涤品类的柔和氛围，展现出一种阳刚之美。品牌本身传达了差异化的需求，具有鲜明的特色。长期以来，奇强一直是消费者公认的积极向上、开拓进取、颇有担当的形象。沉稳而虚浮，感性而不轻浮，触动了消费者潜意识中追求进步的神经。相比其他同类品牌，启强更多体现了浓浓的父爱色彩。

对于以实际价格战著称的联合利华来说，在有效扩大市场份额的同时，单一的价格战很可能成为悬在头上的双刃剑。如果以技术实力为支撑的奇强，总是一如既往地以最高的性价比培养品牌认知度，那么很可能会因为过度依赖技术，以及从技术到产品转化的漫长环节而降低对市场的敏感度。