达达送货

创始人:CEO快齐家，CTO杨军

愿景:达达希望世界上O2O没有难做的生意。

主要产品:商家APP，经销商APP，BD工具。

技术情况:主要包括云地址、动态定价策略、BD管理工具、话单调度、话单抓取。

参考:新数据技术

主要竞争对手:闪送、京东众包(JD.COM到家)、蜂鸟、点沃达、人人快递。

主要开发节点:

1和2014于6月上线。

2.尽量接受饿了么的外卖订单。

3.我们和一米鲜达成合作，对接一米鲜订单系统，日订单量超过4万单。

4.推广商家APP，经销商APP，积累大量商家和众包经销商。

5.2015，10推出“派趣”外卖平台。

6、2065 438+2006年2月，好玩逐渐淡出用户视野。

7.2016年4月，JD.COM回家与达达合并。合并后，JD.COM集团将拥有新公司47%的股份，并更名为新达达。

融资情况:

a轮融资，金额数百万美元，投资方红杉资本中国。

2014年底完成多家PE私募基金和中美超级天使投资人的数千万美元B轮融资。

2065438+2005年6月获得DST领投、红杉资本、林静跟投的1亿美元C轮融资。当时估值已经超过1亿美元。

2065438+2005年9月，完成D轮融资，融资金额约3亿美元。主要投资者是DST和红杉资本。

个人解读:

2065438+2005年9月开始接触达达在南京的运营团队，期间关注了一个月左右。以下是我个人的解读:

纵观O2O等互联网公司，达达显然有点特立独行，以至于很多人在完成C轮1亿美元融资的时候，还不知道达达是一家怎样的公司。

达达定位于O2O的基础服务商，早期一直服务于商家。随着O2O寒冬的到来，达达迫切需要完成新一轮融资或者实现自身造血。简单的发行是无法支撑后续发展的。最直接的方式就是推出外卖平台，实现上游信息服务和下游配送服务的完整闭环，通过订单收入维持其众包团队。所以达达在2015年6月推出了“派趣”。

派趣在2015年底全力以赴，用了三个月的时间让派趣达到了日订单百万的水平，当然也进一步恶化了美团外卖、饿了么和百度外卖的关系，遭遇了传统外卖平台的疯狂绞杀。但也在O2O寒冬到来之前充分展示了其价值，同时表明用户对传统外卖平台并没有那么忠诚。

下面从两个层面进行分析。

主导层面能看到的是庞大的发行团队，数量维持在百万(活跃数没有公开数据)，这就是它的价值。从淘宝、天猫、JD.COM到饿了么、美团、滴滴等互联网公司，这类互联网公司的主要作用是信息平台，直接将商品信息传递给消费者，后续的物流服务基本由独立的第三方物流公司解决(京东快递除外)。这类公司依靠无差别的信息传播，可以快速覆盖全国市场。

但是对于O2O企业来说，传统的物流体系由于地域性、时效性、离散性等因素无法支撑O2O企业的发展，所以O2O企业形成了很多分散、孤立、重叠的区域市场。大市场的概念很大程度上停留在提供线上信息服务的企业，比如淘宝、饿了么、美团、滴滴。对于这类O2O企业来说，达达是其扩张的重要推手，就像一米鲜这种与达达合作的公司一样。

达达平台众包分销商具体数据不详，但不超过百万。但他们不仅仅是兼职送货员。本质上是一大群有时间，想赚钱，遵守网络平台规则的自由职业者。他们目前的工作是完成对达达提供的内容的分发工作。随着达达垂直领域的增加，他们会跟随达达的步伐，进入其他垂直领域。可能会聊商家，推广用户，去找需要临时就业，大量就业的长尾市场，O2O市场，自由职业市场。

在隐藏的层面上，达达的模式颠覆了现有的公司模式和组织形式。我们很难界定其员工的界限。他是一个虚拟的、无边界的企业。他弱化传统的组织功能，通过平台规则管理员工。他是一个足够扁平的无边界组织。他通过互联网平台完成公司的自组织、自管理和员工流动。

而达达的众包团队目前所做的还停留在一些简单的工作上，员工未来的职业发展也需要达达来考虑，因为这种扁平化的组织还没有一个合理的职业晋升渠道。

更新:

2016随着O2O的降温，达达也拥抱了JD.COM。这家曾经很被看好的创新型公司，已经渐渐不那么耀眼了，很多美好的想法都没有实现。似乎有一种孤独感。派趣的逐渐没落，似乎堵死了达达自己的造血之路；一米线等第三方企业，盈利能力不强，无法支撑达达的后续发展。回JD.COM老家也是一个不错的选择。希望达达在接下来的新零售模式中有更好的发展。

回到线下门店，媒体整天喊的实体店日子不好过、国内商业基础设施不完善、线下门店倒闭等问题，其实并没有那么严重。新街口和万达还有很多消费者，优衣库还缺货，超市一个促销就一扫而空。至于线下实体店的倒闭，这只是正常的优胜劣汰。即使没有互联网，每天也会有大量的实体店因为经营不善而倒闭，也会有很多实体店因为体验好而火爆。当年，到处描述的传统公司看互联网公司，看不起、看不懂、看不到的问题只是从过度自信到过度恐惧。