“管理指南针”——产业生态链
在梳理产业链时，企业通常站在自己的角度，是以企业为中心的“捆绑”，而产业生态链是以产业链为基础，以客户为中心的连接。
企业应该如何根据自身实际从战略上把握产业生态链？
(1)企业在制定战略的过程中，需要梳理自己在产业链中的位置，理清合作伙伴之间的关系，才能跟上步伐，在产业更新迭代中占得先机，提高自身的核心竞争力。
当代安培科技有限新能源科技有限公司成立于2011，是一家集动力电池R&D、设计、开发、认证、检测为一体的企业。众所周知，动力电池是新能源汽车的动力源，也是最关键的核“芯”部件。在众多动力电池企业还在研究第二代磷酸铁锂电池的时候，当代安普科技有限公司已经在三元锂电池的研发上下足了功夫，抓住新能源汽车的潜力和国家扶持政策的力量。
一个企业想要成功，仅仅靠把握趋势和技术优势显然是不够的。当代安培科技也善于站在全产业链的高度，积极安排与上下游企业的合作联姻。如与上游供应商梅格公司合作，构建了“电池回收-材料回收-电池包回收-汽车再组装”的新能源生命周期价值链。
在下游整车厂的合作上，我们与华晨宝马在订单和权利的绑定上有深度合作:与北汽集团合资成立普劳德，锁定BAIC新能源和BAIC福田两家整车厂的订单；与SAIC集团合资成立新时代SAIC和SAIC时代，其中SAIC负责电池生产，SAIC负责电池组生产；广汽集团与广汽集团合资成立广汽动力电池有限公司和广汽时代动力电池系统有限公司..
当代安培科技股份有限公司在2015和2016年位列全球动力电池公司前三名，仅次于松下和比亚迪。2017年成为超越比亚迪、松下的电池供应商，全球市场份额达到17%，排名第一。在不到7年的时间里，当代安培科技股份有限公司实现了从0到6543.8+0.30亿元的增长奇迹。
(2)企业在制定战略时，要站在产业链各方的角度考虑自身战略的可行性，缺少任何一个环节都可能导致战略计划的失败。
曾经优于亚马逊Kindle的索尼电子阅读器，辉瑞的吸入型胰岛素，米其林的PAX系统防刺胎，都有过因为忽略产业链相关环节而丢掉麦城的经历。
以米其林著名的PAX系统的失败为例，可以理解产业链中任何一个环节对战略成败的决定性作用。
米其林推出了一款全新的轮胎PAX tire，在爆胎完全漏气后还能继续正常行驶200公里，还能大幅提高胎面寿命和燃油效率。对于汽车制造商来说，安装PAX轮胎可以大大提高其汽车的竞争力。
在这一点上，米其林将PAX轮胎视为战略产品，从原来的单个部件的制造导向转变为系统集成导向。经过5年的努力，终于转型成功，也克服了很多障碍，与奔驰、奥迪、宝马等公司签订了合作合同，并说服了另一家大型汽车轮胎制造商固特异也生产PAX轮胎。应该都准备好了。
没想到，“东风”？然而，它被延迟了。在此期间，帕克斯轮胎的销量始终低迷。经过反复查找，原因竟然在轮胎保养。当帕克斯轮胎出现问题需要维修时，几乎所有的维修站都不愿意提供维修，因为原来的补胎师都不用了，需要购买一整套全新的设备，补胎师认为太贵，不划算。
正是对轮胎保养的忽视，使得米其林的帕克斯轮胎在奋斗了12年后停止向民用市场供货，带来了无法估量的损失。
(3)企业可以根据发展战略的需要，在理清产业生态链的基础上，进行产业整合。产业链整合可分为横向整合、纵向整合和混合整合三种类型。
①横向一体化是通过限制产业链上的同类型企业，提高企业集中度，扩大市场势力。
②纵向一体化是指产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束，接受一体化或一体化合同。通过产量或价格控制使纵向工业利润最大化。
③混合集成是横向和纵向的结合。很多企业发展到一定规模就会进行产业整合。
比如中粮的全产业链模式，在运营体系上包括种植采购、养殖屠宰、食品加工、配送物流、品牌推广等环节；大金农业从“沃土”到“餐桌”的全产业链模式，形成了集种植、养殖、食品深加工为一体的生产经营模式；？UPM的全产业链模式集森林经营、木材加工和造纸生产于一体。
还有互联网电商，从一开始就定位在产业平台上。比如找钢网实现了钢厂、流通、客户的一体化连接，起点建立了集创作、培训、销售于一体的电子网络出版机制。
(4)融合不仅来自产业生态链，更来自跨界。
随着新经济、新技术、新模式的出现，各行业都在积极寻求跨界融合，依托自身优势与其他资源进行匹配和整合，通过跨行业、跨行业的合作，构建具有竞争壁垒的生态圈。亚马逊、阿里巴巴、腾讯、小米等公司都是生态系统建设的例子。
2010小米公司强势崛起后，2013年6月提出“生态链”模式，致力于形成以小米品牌为核心的物联网生态圈。在生态圈的布局上，小米掌控着核心的智能产品，如手机、电视、路由器、平板、音箱等。，而周边产品则交给生态链上的其他企业去扩张，形成一个从中心不断扩散的同心结构。
小米为生态圈的企业提供全方位的支持，包括品牌、供应链、销售渠道、投融资、产品规划、品控等。借助小米的孵化和赋能，生态圈的公司快速占领细分市场。
在小米的生态链模式中，我们可以看到企业打通了产业边界，利用股权和交易的纽带、资源的共享和战略的协调，将圈内的企业拧在一起，通过“竹林效应”的成长逻辑和“精准引导、精准打击”的运营逻辑，成就了自己，也成就了他人。
90年代，企业之间的竞争是产品的竞争。21世纪初，以国美、苏宁的崛起为开端，演绎了行业间的精彩纷争；如今，随着互联网的普及和物联网的推进，产业竞争已经上升为产业生态链的竞争。
因此，无论一个企业是在构建自己的生态圈，还是主导产业生态链，或者只是“圈里”或“链上”的某个具体企业，对产业生态链进行清晰的梳理和管控都具有重要的战略意义。