如何看待绩效分级管理
其次，关键绩效指标的思想要求考核不能面面俱到，每个岗位要确定几个有代表性的绩效指标。但企业的发展需要员工全面承担岗位职责，任何员工没有做好或做不到位的工作都可能对企业的运营效率和发展产生影响。国内企业员工的职业素质并不理想，员工对考核指标涵盖的工作关注度可能较高，对考核指标未涵盖的工作关注度可能较低。如何平衡关键绩效指标的代表性和岗位工作的全面性之间的关系，是困扰管理者的问题之一。
关键绩效指标和平衡计分卡是指导企业建立科学绩效管理体系的有力理论武器，但上述两大困惑正影响着它们的作用，并使企业管理者怀疑其适用性。
对企业绩效管理体系建设的思考1，无论是关键绩效指标还是平衡计分卡，都只是一种管理工具。工具时有使用，物有所变，人不能做工具的奴隶。
2.企业是一个有机的组织，组织中各个层次的职责及其对企业发展的影响千差万别。要根据各层级的特点，选择合适的绩效管理方法，建立有效的绩效管理指标。
3.对总经理的考核，其实就是考核企业的整体运营效率和发展能力。中国大部分企业仍处于成长期或早期。经济指标(利润或投资回报)应该在总经理的考核中占据很大的权重。另外，结构调整指标也要纳入总经理的考核。比如员工结构(尤其是中高级干部结构)、产品结构、市场结构或者下属子公司的发展结构，都应该是总经理考核的重点。结构调整是提高公司核心竞争力的表现，也会极大地影响公司的长远发展和经济效益。总经理考核的关键是把握目标和导向。即实现公司当年的经济效益，引导公司健康成长。总经理考核一般由董事会组织，有些考核指标可以不公开，以免造成部分员工心理失衡。
4.分管重要职能的高层绩效指标主要来自两个方面:一是总经理所承担职能相关的指标分解；二是从发展的角度分析分管职能要做哪些结构调整，从而设定相应的指标。高层绩效管理要强调对公司整体绩效的支撑，因为公司是在以总经理为核心的高层团队的集体领导下实现健康持续发展的。
5.中层管理者的主要职责是带领团队落实部门职责，其绩效指标主要来自两个方面。首先，中层需要落实分管副总承担的部门相关指标；其次，应将部门的主要职责纳入中层管理人员的考核范围。鉴于很多公司在规范组织架构时，都会对部门职责进行分析和明确，中层管理人员的第二类绩效指标可以从部门职责文件中得到。中层绩效管理要强调执行上级要求和部门职责。
6.不再为基层岗位设置关键绩效指标，将岗位责任落实情况作为绩效考核的重点。细节决定成败。基层岗位有很多细节，是几个关键绩效指标没有涵盖的。如果硬性设定几个关键绩效指标，会误导基层员工的工作。要考核基层岗位职责的落实，建立科学规范的岗位工作标准是前提，这也是很多公司管理中的空白点。很多企业虽然形成了岗位职责或岗位说明书，但并没有建立岗位标准。员工只是一般知道做什么，不清楚做什么才能达到工作要求。做得好不好，取决于个人的觉悟和意识。缺乏岗位标准是很多企业执行力差、运营效率低的重要原因之一。
以上主要是关于如何确定各级企业的年度绩效管理指标。除了实现年度绩效管理，高层管理者还会确定三年甚至更长时间的发展规划目标。同时，各级还会将年度绩效目标分解为季度、月度甚至日常考核，绩效指标及其权重可能在不同的绩效考核周期进行调整。企业应根据自身的管理规范和各层级的特点，设定合适的绩效管理指标和考核方法。如果希望一套管理指标、一套管理理论和工具能够适用于各个层面和岗位，就不可能建立一套科学有效的绩效管理体系。只有从系统的角度出发，在不同层次上建立合适的绩效管理指标，才能使绩效管理体系在促进企业健康持续发展和提高企业运营效率方面发挥强大的作用。