如何设计一个切实可行的股权激励方案
首先，几个概念:
1，期权VS限制性股权VS利益分享
(1)期权是员工在未来满足条件的情况下，以预定价格购买公司股权的权利。限制性股权是指权利有限的股权。相似之处:从最终结果来看，都是与股权挂钩，是对员工的中长期激励；从流程上可以设置权利限制，比如分阶段到期、离职回购等等。区别:激励对象实际取得股权(即行使股东权利)的时间节点不同。对于限制性股权，激励对象一开始就获得股权，一获得股权就开始以股东的身份参与公司的决策管理和分红分配，激励对象会有更高的参与感和心理安全感，主要适合合伙人团队。对于期权，激励对象取得股权的时间是后置的。只有满足约定的条件，比如服务期或者业绩指标，激励对象长期看好公司前景，才会开始收购股权，参与公司决策管理和分红。在期权变成股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。股权激励也可以是一种仪式，一种激活公司组织细胞，松绑创始人责任和义务的过程。
(2)利益分享:主要有股票增值权，虚拟股票，或者直接工资奖金。利益共享主要是短期激励。
2、最容易出现的问题:
(1)股权激励的初心
授予股权不是说你随便送人，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。这是“我是MT”公司CEO邢山虎在给公司做股权激励时分享的。员工股权激励的初衷是激励员工，所以创业公司在设计员工股权激励方案时首先要围绕这个初衷。股权激励文件会涉及到对激励对象的各方面权利限制，包括股权到期分阶段安排、离职时股权回购等。这些制度安排有其商业合理性，也保护了公司和长期创业团队的利益。公司的管理团队和创始人在设计员工股权激励方案时，最容易出现的一个问题是，在整个实施过程中，容易始终站在公司的立场上保护公司和创业团队的利益，而忽略了激励员工的初衷。
(2)沟通不畅
公司在进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位:从参与者的角度来看，这个产品使用者的一方是公司，另一方是员工；从地位上看，员工与公司存在身份依附关系，处于弱势议价地位；从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感较弱。法律文书本身专业晦涩，海外框架下的交易文书都是英文文书。最常见的问题是，员工在签订期权协议时，会对在公司的服务时间有严格的限制。员工不理解这些冷冰冰的制度安排背后的合理性、合理性和商业逻辑，员工很可能把股权激励当成一种买卖契约。另外，如果公司按百分比分配股份，拿到几个点期权的员工会觉得公司太小气。为什么我的公司股份这么少？为什么要签这么复杂的文件？你不信任我们吗？如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心已经决定了员工必须是真正被激励的。(3)如何沟通
解释一下员工期权的逻辑:员工期权的逻辑是员工以极低的价格购买公司的股权，长期为公司服务，使手中的期权升值。首先，员工购买期权的价格低:公司在给员工发放期权时，是在公司估值的时候以非常低的价格把股份卖给员工，员工买了股份就已经赚钱了。另外，员工的期权是未来收入，需要员工长期为公司服务，才能实现股权的增值。因此，期权协议不是买卖契约，而是员工分享公司成长收益的机会。关于期权员工有很多疑问，但他们会在心里反复寻找答案，但不会公开问公司的问题:比如这些股份怎么拿到的，什么时候怎么变现。这些问题需要和员工充分沟通。很多员工也会问为什么他们的选择这么少。公司需要很多人的努力才能做到，需要为后来加入的员工预留足够的股权。
二、员工股权激励的步骤员工期权激励会经历授予、到期、行权、实现四个步骤。授予，即公司与员工签订期权协议，规定员工获得期权的基本条件。到期是指员工达到约定的条件，主要是服务期或工作业绩指标后，可以选择支付行权，将期权转为股票。行权，即员工为期权买单，完成从期权到股票的跨越。清算，即员工获得股份后，通过在公开交易市场出售，或通过参与公司并购的价格分配，或通过分配公司的红利，参与分享公司的增长收益。
三、员工股权激励的进入机制:
1，时机:有些创业者，在公司非常初期，就开始大量发放期权，甚至全员持股。我们的建议是，对于公司的核心合伙人团队，在遇到合适的人，经过磨合期后，可以开始发行股权。但是，对于非合伙人级别的员工，股权会提前发行。一方面，股权激励的成本很高，给单个员工三五个点的股权，员工可能感觉不到。另一方面，激励效果很差，甚至可能被认为是画大饼，产生负激励效果。所以公司最好到了一定阶段(比如天使轮融资，或者公司收入或利润达到一定指标)，发行期权的效果会更好。发行期权的节奏:要控制发行期权的节奏和进度，给后续团队预留发行期权的空间(比如按照上市前发行4批计算)；全员持股可以是企业的选择方向，但最好先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后GSP解决第三梯队，形成示范效应。这样既能达到激励效果，又能控制激励成本；期权激励是一种中长期激励。最好是先谈恋爱，再结婚，和公司经历一个磨合期。
2.个人股权激励的参与者包括合伙人、中高层管理人员(VP、总监等。)、关键员工和外部顾问。合伙人主要拿限制性股票，不参与期权分配。但如果合伙人的出资与其持有的股权不匹配，也可以向合伙人发行一些期权，以调整前期合伙人股权的不合理分配。中高层管理者是拿期权的主要人群。
3、量化量化一方面是期权池的总量，另一方面是每个人或仓位的量。公司的期权池在10-30%之间，15%是一个中位数。期权池的大小需要根据公司的情况来设置。在确定具体到每个人的选项时，先考虑给予不同岗位、不同级别人员的选项，再确定具体个人的选项。确定岗位期权金额时，可以先按部门分配，再具体到岗位。确定了公司的总池，再考虑他的岗位、贡献、薪酬、公司发展阶段，就基本确定了员工应该获得的激励股数量。同样的技术获取水平，在VC进来之前参与创业，在VC进来之后加入公司，在C轮甚至IPO前夕加入公司，应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工一个选择，是拿高薪+低期权还是低薪+高期权。创始人通常喜欢选择低工资高期权。邵亦波分享了他创立的易贝公司发行期权的标准。比如对于VP级别的管理者，如果在天使进来之前参与创业，会发放2%-5%的期权；如果是A轮之后进来的，1%-2%；0.2%-0.5%如果是在C轮或者接近IPO的时候来的话会支付。对于核心VP(CTO、CFO、CTO等。)，可以参考以上标准，发2-3次。总监级人员按照VP的1/2或者1/3支付。