谁能简单描述一下中国IT行业各个部分的发展现状？以及未来的发展趋势？与国际社会有差距吗？
“项目经理制”的引入本应促进企业项目实施和管理的规范化，提高企业的生产效率和项目实施质量。但就其现状而言，并不乐观，诸多不利因素限制和制约着项目管理的良性发展。
现在，就我在项目管理中遇到的问题，我将项目管理的现状和问题描述如下:
1.项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。目前，在项目团队建设过程中，由于各种原因，项目经理的头衔往往落在企业老板或各业务部门总经理的头上(这种现象在重大项目中尤为突出)。这些老板大部分时间都在忙其他的事情，但是他们太忙了或者说无法全力关注项目的实施和进度，无法真正行使项目经理的权利。此外，其他项目团队成员没有足够的权力来管理和协调项目工作。这就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题不能及时暴露和解决，最终导致了项目的失败。
2.项目组无法统一目标和政策，导致项目组效率低下。由于大部分项目的实施，涉及多个部门的合作，即项目组的成员会由不同部门的同事组成。但是，项目经理没有足够的权力来协调其他部门团队成员的工作。而且由于项目组是临时组织，这就导致了项目组成员对项目组的漠视，他们往往比项目经理更愿意按照部门负责人的安排去工作。更有甚者会出现在项目实施过程中，某个部门突然调动项目组人员，导致项目停工或时间延误的后果。
3、项目经理的责任太大，权力太小，导致他工作畏首畏尾。很多项目一旦确定了项目经理，项目经理就会对整个项目负全责，但是项目经理的权力极其有限，根本不足以保证项目工作的正常开展。项目经理的责权利失衡，严重影响了项目工作的正常开展，使得项目经理在工作中无法发挥作用，害怕因失误而导致的直接责任。这样的项目经理带领的团队注定无法完成项目工作。
4.授权模糊或未授权，导致项目经理对自己的工作权限概念模糊。为了实现某个目标而成立了一个团队。企业可以“授权”项目经理。但通常是模糊的，即项目经理在某种程度上可以采取一切必要的行动来达到既定的目的。但也有可能企业没有这样的授权。项目经理要么觉得自己无权开展工作；或者你搞不清楚你的权限是什么。无论如何，这样的团队往往会失败。