绩效量化指标评估采用什么方法？

(1)从公司战略目标出发，以目标管理法为切入点，通过层层分解，根据目标制定考核指标。目标分解一定要准确细致，企业的战略目标、各部门的目标、员工的个人目标要一致。每一级要分解的目标要清晰、具体、有重点。

(2)结合KPI指标提取四个常用维度“时间、成本、数量、质量”，以数字的形式表示，如“时间、日期、金额、数量、百分比”。

比如，丸子公司目前正在拍一部精品电影，计划于X年X月上映。

首先，明确各部门的职责和目标，提取关键要素。

比如前期编剧要完成剧本创作，制作中心要完成场景建模、角色设计、动画制作、灯光合成、后期剪辑等。，市场中心负责衍生产品设计、市场运营和宣传，人力资源行政部负责人员的招聘和培训。

其次，设定量化的绩效目标。在时间上，比如编剧的剧本要在X，X，X上完成，人物形象设计要在X上完成，人员招聘要在X，X，X之前到位，等等。从数量上来说，剧中有x个角色，要制作x个场景，完成制作需要招聘多少员工；

。。。。。。

最后分解到员工个人在什么时间范围内的任务，一个任务延迟会扣多少绩效分；比如丸子负责公司的招聘，每周每月都要提交招聘计划表。一个职位什么时候需要招聘？推迟一天，就扣丸子的成绩。

所以量化考核指标后，需要把这些分解后的目标做成考核表，方便统计，也有利于跟进进度。

量化只是企业做好绩效管理的第一步，必须坚持量化(定量)与非量化(定性)相结合，才能取得更好的效果。

绩效量化指标的评估方法如下:

一、目标管理

唐先生设计的目标管理方法是指管理者和下属共同参与制定双方同意的目标，从而确定和实现组织目标的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、有时间控制的，并被整合到一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效评估过程中，每一个进度和目标都可以被测量和监控。

目标管理原则

唐欣然的目标管理是参与管理的一种形式。目标的实施者也是目标的制定者，即上级和下级共同确定目标。先确定总目标，再逐级分解展开。通过自上而下的协商，制定出企业各部门到每个员工的目标。

唐重视结果，强调自主性和自觉性，但这并不意味着领导者可以放手，目标实施过程的管理不可或缺。

在管理实现目标的过程中，领导者要定期检查下属的工作，利用双方经常自然接触的机会和信息反馈渠道；领导要向下属通报进展情况，便于相互协调；领导者还要帮助下属解决工作中遇到的问题，在突发的、不可预测的事件严重影响组织目标的实现时，及时修改原来的目标。

一、相对评价法

(1)序列比较方法

序贯比较法是一种对员工绩效进行排序和评估的方法。在评估之前，我们首先要确定评估模块，但我们不确定要达到的工作标准。相同职位的所有员工在相同的评估模块中进行比较。根据他们的工作条件，工作好的排在第一位，工作差的排在最后。最后把每个员工的几个模块的排名数字加起来，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核结果越好。

(2)相对比较法

相对比较法是将员工两两比较，任意两个员工做一个比较。两个员工对比后，相对好的员工得分“1”，相对差的员工得分“0”。所有员工互相比较后，把每个人的分数加起来。总分越高，绩效考核结果越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据考生的表现将考生分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理

目标管理是一种将组织的总体目标逐级分解为单项目标，最后根据被考核者完成工作目标的情况进行绩效评价的绩效考核方法。工作开始前，考核人和被考核人应就要完成的工作内容、时限和考核标准达成一致。在期限结束时，评估人将根据评估人的工作情况和原评估标准进行评估。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为基础，通过对员工绩效特征的分析，确定反映企业、部门和员工在一定时期内综合绩效的关键量化指标，并在此基础上进行绩效考核。

(3)等级评定法

等级评定法根据工作分析，将被评定岗位的工作内容划分为若干个独立的模块，在每个模块中，用清晰的语言描述了完成该模块工作所需的工作标准。同时，标准分为“优秀、良好、合格、不合格”等多个等级选项，由评价者根据评价者的实际工作表现来评价各模块的完成情况。总分就是员工的考核分数。

(4)平衡计分卡

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度对企业进行评价，并根据战略要求赋予各个指标不同的权重，从而实现对企业的综合评价，使管理者从整体上把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述方法

(1)全角度评估法

全角度考核法(360°考核法)是上级、同事、下属、自己、客户对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，结合不同评价者的意见，可以得到全面公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指评估师平时注意从评估师处收集的“重要事件”。这里的“重要事件”是指那些将对部门整体工作绩效产生积极或消极影响的事件。这些表现要有文字记录，根据这些文字记录进行整理分析，最终形成鉴定结果。

量化绩效管理方法是科学处理数据，及时准确地考核和协调不同时期、不同工作条件下收入、能力和分配关系的落实。

四、“532”绩效考核模式

绩效考核是现代人力资源管理的重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但许多曾经适用的方案随着时间的推移逐渐失去了昔日的效力，不仅无法激励员工，甚至在一定程度上阻碍了企业的发展。发现绩效考核方案仍然局限于对经纪人的绩效考核，经纪人的利益和团队精神很少在绩效考核方案中得到体现。

我们知道:1+1 >；2的协同来自于团队成员的默契配合。在当今新经济时代，很难想象没有默契的合作团队能做出快速的发展。因此，建立一个既能充分调动经纪人的积极性，又能增强团队(包括百货公司和公司区域团队)向心力的绩效考核模型非常重要。

532绩效评价模型的运用更适合经纪人、门店、区域团队在“5”、“3”、“2”比例下的利益分配。该模式在实施前经过了长时间的酝酿、补充和完善。在实施过程中，模型需要得到所有员工的认可和支持，包括公司总经理；532绩效评估模式需要全公司的积极配合才能达到预期的效果。下面简单介绍一些与该模型实现相关的资料。

1.公司简介。该模式最初由1家券商机构实施，具有现代企业制度自主经营、自负盈亏。该公司拥有80多家分公司和500多名全职员工。整个团队表面上看起来很稳定，上下级和同事之间没有大的冲突。“团队精神”“以人为本”之类的话，在大大小小的会议上总能听到。和员工单独聊过之后，我们发现这个团队并没有看起来那么和谐。75%的门店认为现在的人员流动很大，但是想不出更好的办法留住经纪人。60%的经纪人觉得在公司缺乏安全感和归属感，政策制定过于随意，缺乏连续性。

2.配套方案。鉴于上述情况，人力资源部在与总公司充分沟通后，对原薪酬体系进行了一些调整和澄清。

新的薪酬体系包括六个子方案，这六个子方案既相互联系又相互独立，但互不重叠。是一个递进的加法关系:基本工资制度+532绩效考核制度+福利制度+加薪机会制度+晋升制度+特别奖制度。无论是刚入职的员工，还是工作多年的员工，都适用于该薪酬体系，但是试用期员工只适用于前两个子方案，正式录用的员工可以适用于所有六个子方案。532绩效考核体系不仅适用于完成计划目标的门店或员工，也适用于未完成计划目标的门店或员工，从而消除了个别门店或员工担心因未能完成目标而拿不到血汗钱的忧虑，提高了竞争的公平性。

532绩效考核模型中的“532”是指假设经纪人的销售提成为“10”，其中经纪人的利润为“5”，门店(经纪人所在的门店或集团)为“3”，区域团队(整个公司或事业部)为“2”；532绩效考核模型是按照经纪人“5”、门店“3”、区域团队“2”的比例，对经纪人、门店、区域团队进行考核的利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新模式更多体现了团队在共同利益基础上的合作精神。根据客户来源，该模型的整体内容介绍如下:

1.积极争取的客户。指经纪人通过个人主观努力赢得的客户，并与之签订合同。

一、一般销售532模式。指按照公司设定的底线销售；一般销售532是指1套房源的销售，按照经纪人“5”、门店“3”、区域团队“2”的比例分配预先指定的佣金金额。

比如规定卖出1套房子的提成要提高到10元，那么员工A(假设A卖出一套房子)卖出10套房子后的收入为:

券商直接利益:10元×[5/(5+3+2)]×10(套)=50元；

卖出一台的分配效益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(台)/3(人)=10元；

全区域团队分配效益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/20(人)=1元。

这样，A出售10套房屋的总收入应为50+10+1=61元，其中不包括因他人出售房屋而转移给A的收入，也不包括可能的完工计划奖及其他适用于整个薪酬体系的子计划。

二、策划奖励532模式。这是以月为周期，以门店为单位进行考核。完成计划的门店将按照“5”、“3”、“2”的比例奖励经纪人、门店、区域团队；未完成计划的店铺，无论经纪人业绩如何突出，都不会享受计划奖励(但不影响适用于经纪人的其他考核条款)。计划激励资金的来源与自愿委托资金无关。

例如，假设计划完成后，单位提成奖励金额为1元，5月份卖出一个的计划定额为300元；现在卖出一个部门的实际总销量是360元，其中A完成了150元，A可以得到的奖励是:75+36+3.6 = 114.6元(不包括其他部门因完成任务而转移的奖金)。具体计算方法如下:

经纪人直接奖励:1(元)×[5/(5+3+2)]×150(张)=75(元)；

店铺间接奖励:1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元；

区域队间接奖励:1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元。

如果某销售部门当月实际销售额为290元，A虽然完成了150元，但由于该销售部门未能完成当月计划，无法获得直接计划奖励，只能获得其他部门因完成任务而转来的奖励。是否获得计划奖与经纪人的业绩不挂钩。

第三，定价过高的销售532车型。指超过规定价格底线的销售。由于每个人的谈判能力和技巧不同，卖的价格往往也不一样；本着能力强、效益多的原则，价格底线以上的收入参照“一般销售532模式”按30%的比例执行。这里30%的比例和整个公司的战略有关。如果公司以扩大市场份额为主要目标，不妨把比例定得低一些。如果它以盈利为主要目标，二手房价格弹性小，不妨提高比例。

2.寻找上门的顾客。上门的客户包括主动上门的客户和前来咨询的客户。该类业务的绩效考核办法按“主动争取客户”50%的比例执行。当然，这个比例也要对照佣金和市场本身来权衡。

四、532绩效评估模型有以下特点。

1.避免券商过度竞争对团队合作的影响。在绩效工资制度下，经纪人自身的劳动成果与其劳动报酬密切相关。这种对以自我为中心的个人努力的奖励，很容易导致员工在需要团队合作时过度竞争，从而影响组织整体目标的实现。532绩效评价模型克服了上述缺点，在尊重经纪人价值的前提下，兼顾了团队的利益。

2.将努力与绩效挂钩更具操作性。由于外部环境越来越复杂，一些事先为门店设定的目标和任务，可能不是门店全体员工努力就能实现的。当店家预期自己的任务无法完成，且奖励很大比例关系到任务是否完成时，容易造成员工被动；在532绩效评价模型中，无论员工是否完成任务，都可以因自己的努力而获得回报，这样努力和绩效更紧密，而不是任务和绩效更紧密的联系在一起。

3.公平得到更好的体现。封闭佣金制是目前很多经纪公司采用的一种薪酬方式，但是这种薪酬制度最大的弊端就是增加了员工之间的猜疑，降低了对店铺和公司的忠诚度，因为技术的公平性。让所有员工相信支付的薪酬也是532绩效评估模型的设计意图之一。

532绩效评估模型体现了更多的1思想和1方法。在设计考核方案时，一定要综合考虑经纪人所做工作的性质，包括工作的独立性和结构。如果工作是高度独立、低结构化的，那么就要更多地考虑经纪人的价值，可能会采用721的比例进行分配；如果工作的独立性低，结构性高，那么就要更多的考虑团队合作所体现的价值，比如442或者433，等等。

绩效评估方法的特点

纵观企业的各种绩效考核方式(或者绩效工资分配方案等。)，它们可以归纳为以下八个共同特征:

(1)紧抱型:绩效考核和奖金分配高度整合在一个方案中，难以分离；

(2)关系特定:一个指标有一份钱，多个指标有多份钱；

(3)轻计划核型复检:指标下达时，估计成分过大甚至“拍脑袋”，考核时气势、压力大；

(4)业务强、职能弱:考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

(5)经营导向型指标:指标侧重于销售、成本、产值等经营类别，管理类指标由于量化困难较少；

(6)指标量化悖论:为了科学公平而尽可能地量化指标，但由于量化的复杂性而倾向于简单可行；

(7)重算超过分析:很多绩效考核方案的目的是计算奖金，但没有对问题的分析；

(8)激励手段缺乏多元化:考核结果应用单一，培训、晋升、福利等各种激励手段与考核关系不大；

其中，轻计划复检核型、强业务弱功能型、指标业务型和指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱、关系专一、重算过分析、缺乏激励的多样化反映了管理导向的问题。

绩效技术是大学中的一种教育技术，侧重于提高教与学的质量。因此，绩效考核必须与工作中的经济效益挂钩。

外资企业员工绩效评估方法

1.个性评估方法

而人格特质的考核方法则侧重于员工在多大程度上具备了某些被认为对企业成功非常有利的人格特质，如品德、工作热情、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现良好，那么员工绩效水平的得分就较高。图形等级量表(GRS)及其变体是最常用的人格特质评估方法。

2.行为评估方法

行为评估方法通过检查员工在工作中的行为，将员工的行为与组织期望的行为进行比较，从而确定绩效水平。常用的方法包括关键事件法(CIA)、行为锚定评定量表(BARS)和行为观察量表(BOS)。

3.基于结果的评估方法

伯纳丁等人将绩效定义为“特定工作职能或活动在特定时间内产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效是结果”的典型观点。基于这种认识，研究者认为关注目标和结果之间的差异是绩效管理的好方法。

不难看出，这三类考核方法都是基于组织的目标，用来测试员工的人格特质、工作行为或工作结果是否符合组织的要求。找出差距，缩小差距，是绩效管理的根本目的，也是公司培养员工最根本的出发点。

其他绩效评估方法

直接排序法、比较法、强制分布法(强制正态分布)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆法、情景模拟法等。

绩效评估的步骤

第一步，工作分析，开发企业KPI指标库。

第二步，设置绩效考核表。

第三步，对员工进行培训。

对于刚开始进行绩效考核的企业，培训内容包括:

一步一个脚印的企业愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩极限，实现企业愿景；

企业文化与改革的必要性。绩效指标的选择结合企业文化制定。实施绩效考核的目的不是为了降低员工的工资，而是希望员工在提高绩效的同时获得更高的利益。

绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，个人绩效薪酬如何计算。薪酬必须由员工说了算，让员工有看得见的利益动机；

考核的主要关系是被谁考核，当然一般是直接上级考核；

绩效考核的形式是考核什么，有什么要求；

绩效考核体系就是流程、方法等等。

第四步，尝试评估。

第五步，公布绩效考核政策。政策可以通过签名法和公示法公布；

第六步，导入外部专家。

与内部员工相比，外部专家更具权威性和指导性。企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前调整员工心态，采取相应的风险防控措施，建立竞争机制和文化，让员工认同考核和企业的要求。

第七步，评估

第七步，绩效面试，申请，提升。

绩效考核是一个持续改进的循环。月度绩效考核完成后，直属上级要与下属进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足，共同制定绩效改进计划，提高下一阶段的绩效。

使用绩效考核方法应注意的问题

作为理论研究，各种方法都有自己严格的理论边界和体系框架，但作为顾问，嘉和智博更注重它们的共性，每个工具的价值，以及它们给企业管理者和顾问的启示。综合来看，可以总结如下:

首先，企业的目标是核心。无论哪种方式，管理的内容就是目标，管理的目的就是保证目标的实现。

其次，系统的内部逻辑。公司、部门、具体岗位，高层、中层、基层，都是一个神经系统，谁也离不开谁，比如压力传递、责任跟踪、绩效伙伴。

第三，同样的聪明原理。明确、可衡量、量化、务实、有时间表，这些原则、这些要求是绩效管理可操作性强的基础。

第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的业绩。因此，绩效管理侧重于关键绩效指标。

第五，关注未来和发展。目标本身关注的是未来的发展，体现了企业的追求；评价是手段，激励是目的，改进是基础。绩效管理追求企业的可持续发展。

第六，双向沟通，持续改进。

我们应该在设定目标时，在评估结果时以及如何改进时进行沟通。绩效管理很简单，就是目标+沟通。

的确，平衡计分卡是设定企业目标的科学工具；关键绩效指标的分解方法在设定个人目标时是如此精细；对标实际上是每个考核指标的最佳指标和标准来源。

企业绩效管理不可能穷尽所有方法，但最好的方法一定是其精华的集合。

选择正确的绩效评估方法

根据评价内容的不同，评价方法也可以采取多种形式。采用多种方法进行评价，可以有效减少评价误差，提高评价的准确性。

比如我们可以安排直接主管对直接下属的“重要工作”和“日常工作”进行评价，同事之间可以互相评价“工作态度”部分。此外，还可以允许员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评结果不计入总分。主要是让考核人了解被考核人的自我评价，从而找出自我评价与企业评价的差距，这可能是被考核人需要改进的地方。这些资料可以为以后的评估和交流提供有益的帮助。

为了评价近期的失误，人力资源部可以建议考核人经常对考核人的“重要工作”和“日常工作”进行非正式评价，并记录关键事件，在正式评价时可以作为原始材料。另外，在评价中，评价人对所有评价人的同一项目进行集中评价，而不是以人为单位进行评价。

1，目标评估

对“重要任务”的评价采取目标评价法。在一个评价周期之前，评价者和被评价者要讨论并制定一个双方都能接受的“重要任务描述”，其中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等。

2.自我评估

自我评价是被评价者的自我评价，评价结果一般不计入评价结果，但其作用非常重要。自我评价是被评价者的主观认识，往往与客观评价结果不同。通过自评结果，让考评者了解考评者的真实想法，为考评沟通做好准备。另外，在自我评价结果中，评价者可能会发现一些自己忽略的东西，有利于做出更客观的评价。

3.相互评价

互评是员工之间互相评价的一种方法。互评适合主观评价，比如“工作态度”的评价。相互评价的好处是:首先，员工可以真实地了解对方的工作态度，多人同时相互评价，往往可以更准确地反映客观情况，防止主观错误。互评更适用于人数较多的情况，比如5人以上。此外，互评时不署名，公布结果时不公布互评细节，可以减少员工之间的相互猜疑。

4、上级评价

在上级考核中，考核人是被考核人的经理，大多数情况下是被考核人的直接上级。上级评价适用于评价“重要工作”和“日常工作”部分。

5.书面评价

因为每个员工都有不同的特点，标准化的评价方法忽略了这个因素，不利于员工的个人成长。书面评价弥补了这一缺陷。一般来说，书面评估应该包括三个方面:肯定员工的成绩；指出员工的不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级写，也可以由企业人力资源部门写。