企业管理的五个步骤

企业的管理内容包括计划管理、过程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。换句话说，就是先解决计划管理的问题，再解决流程管理的问题，然后是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能颠倒，不能打乱，不能只做一个而忽略其他。一个好的企业管理需要这五项内容的和谐发展和协同作用，而这五项内容的协同作用就是企业的系统能力。只有具备系统能力的企业，才有希望拥有核心能力。

1计划管理

计划管理往往与计划经济联系在一起，这种偏见的直接后果就是管理处于无序状态。在对计划本身的理解上，大多数人认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导性文本。没有人认真想过计划本身是管理的一部分。计划管理就是解决目标和资源的关系是否匹配的问题。因此，计划管理包括三个关键要素:目标、资源以及它们之间的匹配关系。

目标是计划管理的基本点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件:一是高层的大力支持；第二，目标要能考；第三，目标由高层管理者确认。

资源是计划管理的对象。很多人对计划管理的理解大多与目标有关，通常认为目标就是计划管理的对象。实际上，计划管理的对象是资源，资源是实现目标的条件。实现计划的唯一途径是获得资源。

匹配目标和资源是计划管理的结果。也可以说，两者的匹配关系是衡量计划管理质量的标准。当资源能够支持目标时，就可以实现计划管理；当资源无法支持目标或超出目标时。白日梦？，还是浪费资源。所以，我们不必在意企业定什么样的目标，企业定多大。我们只需要关心是否有资源来支持目标。企业高调进入国际市场，是否拥有国际化的人才、国际化的渠道和符合国际标准的产品？没有这些，再高的志向也是徒劳的。

2流程管理

提高企业效率的关键是流程。要实现流程管理，需要改变传统管理的一些习惯:一是打破职能管理的习惯；二是培养系统的思维习惯；三是形成以绩效为导向的企业文化。

打破功能习惯。我国企业的职能部门很大程度上是继承了古代官制？利己主义？而不是。服务导向？。

你在线吗？利己主义？在这种情况下，各个职能部门的特权扩大，大家只关注部门的职能完成程度和垂直管理控制，部门之间的职能行为往往缺乏完整的有机联系，导致企业整体效率下降。所以一定要打破职能划分的习惯。

培养系统的思维习惯。过程导向侧重于目标和时间，即顾客和市场需求导向，将企业的行为视为整体过程中的一个过程集合，对这个集合进行管理和控制，强调整个过程的协调性和对象化。每个作业都是流程的一部分，是流程的一个节点。它的完成必须满足整个过程的时间要求，时间是整个过程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标，决定了我们需要系统地思考问题，而不仅仅是根据我们的部门或者地点。

形成以绩效为导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保证。管理层要重视改变员工的观念，通过员工能理解的观念，鼓励每个员工参与流程再造，重视员工的建议，完成管理变革。没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能成功的根本原因。

3组织和管理

权力和责任一直是管理中需要平衡的两个方面，而让这两个方面保持平衡状态是组织管理中需要解决的问题。从经典的组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本原则:第一，统一指挥。一个人只能有一个直接主管。第二是管理范围。“有效的”管理范围是5-6人。第三是分工。按照权责和专业化进行横向和纵向分工。四是部门化。把一个部门分工产生的同一专业的员工聚集起来，由一个经理领导协调。组织设计的经典原则只是想平衡权力和责任的关系。因此，组织管理的实现需要两个条件:专业化和分权化。

专业化。专业化可以解决很多问题，包括服务的意识，分享的可能，更重要的是可以消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为基础，尊重标准和科学，人们将不再依靠权力和地位来传递信息和指令。

权力下放。很多企业也有放权手册和放权制度，但由于不能正确理解什么是放权，执行起来往往走样。去中心化意味着权力一旦分配，就不能再收回，而授权可以收回。许多人喜欢混淆分权和授权的界限。

4战略管理

企业的核心竞争力包括三个基本特征:第一，核心竞争力提供了进入多元化市场的潜力；第二，核心竞争力要对顾客看重的价值做出关键贡献；第三，核心竞争力应该是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特征都反映出核心竞争力最关键的要素是从客户需求的角度来定义企业的核心竞争力。不满足客户需求，不能对客户最看重的价值做出关键贡献的能力，不是核心竞争力。核心竞争力首先应该是深刻理解和准确把握市场和客户需求的能力。对于这一点，海尔是这样总结的:与客户零距离意味着与竞争对手远距离？。

核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领先地位和竞争实力极其重要。为此，企业必须从战略高度着眼长远。企业自身需要审视自己的业务、资源和能力，观察市场需求和技术演进的发展趋势；利用企业的创新精神和创新能力，可以确定企业核心竞争力的发展方向，明确构成企业核心竞争力的技术。这些都是战略管理需要回答的问题。所以，简单来说，战略管理就是获得核心竞争力的一种独特的管理努力。在整合企业核心竞争力要素的过程中，需要相关机制和环境条件的支持。

战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为核心的去中心化扁平网络组织、创造动态创新激励机制、以顾客价值追求为核心的市场化企业文化氛围。最后，它依赖于一个既开放又信任的合作环境。

基于此，企业核心竞争力也是一种基于企业资源的能力优势，也是一种异质的战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有加强和突出这些方面，建立互补的知识和技能体系，企业才能获得可持续的竞争优势。

5文化管理

《福布斯》美国富豪榜的公布通常是一个英雄式的仪式，因为进入美国富豪榜的人的财富是逐渐积累起来的，可以公开衡量。每次中国富豪榜公布，除了一些传奇故事，大部分都经不起理性的猜测和考量。随着福布斯中国富豪的陨落或不幸，中国的人们开始对财富产生了警惕，于是人们注意到了富人和商业领袖的区别:单靠财富无法成为社会的支柱，商业领袖最终成为了关注的焦点。企业领导者代表着民族精神的方向，是一个企业企业文化的根，是企业思维方式和管理模式的体现。

企业文化是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。随着企业的发展，企业文化的发展通常会经历企业家人格魅力(企业家文化)？团队人格魅力(团队文化)？企业人格魅力(企业文化)最终会形成社会人格魅力(竞争文化)。因此，企业文化管理应经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向和愿景导向的渐进过渡，以保证企业的渐进成长。

随着市场竞争和国际竞争的日益激烈，中国企业正在推动企业文化向以愿景为导向的竞争文化转变，但这一转变还有很长的路要走。

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