国内某知名外资企业就是一个成功和失败的案例。

65438年10月4日，国务院有关领导对春都失败作出批示。领导们认为，春都要绝望是悲剧，是笑话，让社会各界都知道，讨论一个繁荣的国企为什么会走到这一步。

春都出现过奇迹。说到火腿肠，谁想不到春都？从1986，中国生产出第一根西式火腿肠开始，春都一度以“舞动的火腿肠”传遍中国，市场份额超过70%，资产29亿元。然而，仅仅辉煌了短短几年，这家明星企业突然陷入低谷。现在春都几百条生产线停产，亏损6.7亿，负债6543.8+0.3亿的巨额债务。昔日车水马龙、人潮涌动的景象，只是春都人美好的回忆。

是什么创造了春都的奇迹？

春都集团的前身是洛阳肉类联合厂，创建于1958。在计划经济体制下，几十年如一日，平平淡淡。1986年，春都掌门人高凤来在对国内外肉制品市场进行分析考察后，决定改变原有的生猪屠宰、仓储经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首次引进西式火腿肠生产线，生产出国内第一根火腿肠，迅速风靡市场。销售收入和利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。企业的规模变大了。

到上世纪90年代初，春都已成为国内知名的收入过十亿元、利润过亿元的大型肉类生产加工企业。“春都”火腿肠多次被评为“全国名牌产品”、“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。

春都在这一时期的成功无疑是由于其正确的战略决策——前瞻性的一体化发展战略。

是什么让春都衰落了？

也许是成功来得太容易了，春都的经营者开始发烧。当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起到了推波助澜的作用。在相对较短的时间内，他们大量投资于医药、茶饮料、房地产等多个商业项目。跨地区、跨行业收购兼并洛阳弓玄大厦、平顶山肉类联合厂、重庆万州食品公司等17户无望企业，经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、酒店、房地产、木材加工、商贸等行业，走上了多元化同步发展之路。企业的经营项目复杂，关联度低，与原来的主营业务没有联系，投资时间非常集中，使其一度发展迅速。

资产方面，春都的资产以平均每年近6倍的速度增长，从1987的3950万元增长到29.69亿元。可怕的是，这种快速扩张不仅没有给春都带来效益，反而给企业带来了沉重的负担。春都并购的17家企业中，超过一半亏损，近一半关门停产，无疑是雪上加霜。

1993年8月，春都在原洛阳肉类联合厂的基础上成立春都集团有限公司，向432名股东募集65438+亿法人股，募集资金近2亿元。大量的钱用对了是好事，用错了可能就是灾难。这个时候春都正好用这笔钱搞盲目多元化。一开始投资654.38+00多万元参股8家企业，后来又投资654.38+05亿元控股654.38+06家企业，结果是个大包袱。

1994年9月，春都与美国宝兴投资公司等5家外商成立合资公司，吸引外资折合人民币2.9亿元。但是合资后外方发现春都的问题，在1997找理由撤资。根据协议，加上本息加分红，春都一次亏损超过6543.8亿元。

1998 12，本来就亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产进行重组上市，融资4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份有限公司实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务没有分离。上市后的第三个月，春都集团从上市公司拿走654.38+0.9亿元用于清偿其他债务，随后又陆续“补缴”了上市公司的几笔资金，共计3.3亿元，占上市公司募集资金总额的80%，从而导致上市公司向社会公众承诺的654.38+0投资项目成为一纸空文，使得春都核心业务的上市公司失去了大发展。

盲目的集资，盲目的多元化，让春都走上了不归路。

春都多元化怎么了？

春都盲目混乱的经营策略的错误在于:

一是资源分散，主营业务丢失，市场竞争优势完全丧失。90年代，火腿肠及肉制品市场竞争加剧，行业内双汇、郑融等后来者迅速成长，与春都激烈竞争抢市场。在这个进入门槛低、技术优势难以保持的行业，春都急需加大投入，提高产品和企业的整体竞争力。而那些与主营业务无关的新业务项目和新并购的企业，分散了春都有限的资源，使得春都在主营业务的各个方面(产品研发、市场营销、内部管理等)投入严重不足。)，甚至难以保证其正常运行需要。

春都在火腿肠上发了财，却在不当的多元化战略中失败了，失去了火腿肠的看家本领。人才、技术、设备优势明显，对企业至关重要的屠宰环节，实际上被转移到了原料供应商那里，主营业务大幅萎缩。最不应该的是，它在价格竞争中实际上是通过降低产品质量来降低生产成本的，含肉量一度从85%下降到15%，以至于春都的员工戏称其生产的火腿肠为“面棍”。春都很快为此付出了沉重的代价，销量一落千丈，市场份额从巅峰时的70%暴跌到不足10%，这是咎由自取。

第二，不相关的多元化让春都处处是门外汉，无法做出明智的决策，企业的风险接连出现。新项目由于资金需求量大，大多投资不足，导致资金不足无法正常运营，在技术、人才、运营、管理等方面都不具备成功的条件。这不仅失去了主业，也使新项目长期无法形成市场优势，加剧了企业的财务危机，使企业陷入“多元化陷阱”。正如管理大师德鲁克所说:企业的多元化程度越高，协调活动可能造成的决策延迟就越多。这就是春都的失败。

第三，盲目兼并给企业带来沉重负担。兼并是否必要取决于其实施的结果是否有利于企业竞争力的提高。春都的合并，从目标企业、合并时机、自我管理能力来看，都是不合适的。因此，这些兼并不但没有促进企业集团的发展，反而给它们带来了沉重的负担。

一般认为，企业实施无关多元化，不仅分散了企业的经营资源，而且增加了管理的难度；如果不顾条件盲目多元化，企业会面临很大的风险甚至危机。这就是人们所说的“多样性陷阱”。这是春都沦陷的主要原因。

如何避免春都的错误？

世界500强企业的做法可以启发我们。在实现多元化之前，他们首先在内部实施“核回归战略”。所谓归核化战略，就是要求企业集中资源，培育核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做优。如果这个目标没有实现，我们一定不能轻举妄动。

回核战略有两个方面要做:一是要有强大的核心能力。春都集团的盲目合并，让他失去了培育自己企业核心能力的时间和精力。

有了核心能力，才能有核心主业。对于一个企业来说，没有核心主业是不可想象的。核心业务就像是企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就不会在市场竞争的大潮中站稳脚跟。世界500强企业之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟，不断发展，是因为它们都有自己的核心业务。而春都恰恰违背了这个基本原则。

二是实施相关多元化战略。归核化战略是企业实施相关多元化战略的关键或前期工作。企业在形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化的道路，最后的结果是失败的。

一句话，GE的韦尔奇说:在一个领域做不到第一或者第二，就不要进入这个行业。事实就是如此。