柳传志的领导风格是怎样的？

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联想集团创始人柳传志的魅力型领导风格

柳传志:“每个阶段都不一样。从1996到1997，公司面临经营困难的时候，我在北京和香港之间来回奔波，忙得不可开交。当时书桌上方写着‘不要心急’两个字。公司情况好转后，我想做更大的事，左友明就成了‘弘毅’二字。就是定一个长远的目标，坚持到底。”夏天，他几乎每天早上7点就去家附近的高尔夫球场打9洞，然后再去上班。工作时间大概是10。

编者按:《朝鲜日报》采访柳传志，为读者献花拜佛。

联想控股总裁柳传志被誉为中国IT企业的“教父”。他有着坚韧的意志和沉着冷静、不畏竞争的挑战精神。

1944出生于上海。因为父亲是银行职员，家里比较宽裕。1949新中国成立后，随父母移居北京。

柳传志童年的梦想是成为一名飞行员。在当时，这也是很多人向往的职业。1961高中毕业后，他参加了招收飞行员的考试，但因为他叔叔是右派而落选。他不得不改变初衷，进入Xi安军事电子科技大学。柳传志主要学的是雷达相关知识，和他以后的计算机路有些类似。这时候的经历成了他以后计算机生涯的基础。

1966文革开始后，被发配到广东、湖南农村做体力活。当时知识分子在农村要经过劳动改造。

65438-0970，分配到北京的基础科研机构中国科学院，开始研究计算机工作。当时冷战时期，各国在武器研发上投入很大，计算机技术研发是其中之一，中国也是。

1984年，柳传志和10的科研人员，用中科院提供的20万元风险投资，成立了一家小型计算机公司——“联想”。公司不仅在次年实现了300万元的销售额，还分别实现了1986、1800、7000万元的惊人销售额。他说，“当时我认为只有尖端的IT技术才能让中国摆脱贫困。”

每当有危机的时候，柳传志都会像不倒翁一样重新站起来。他说，“我在1987被骗了300万，那是我创业最艰难的时期。”柳传志将300万元人民币兑换成港币后，被深圳一家贸易公司骗走，骗子携款潜逃。

让我们大为惊讶的是，柳传志穿的蓝色夹克，明显是穿在右手边的袖口上。

柳传志是谁？他就是相当于韩国三星电子的中国最大民营企业联想的创始人，联想控股公司(联想母公司)总裁柳传志，堪称“中国的比尔盖茨”。2月29日，在北京联想控股公司A座10层的总裁办公室里，身着西装、不打领带的柳传志面带灿烂笑容迎接本报记者。

首先，记者很好奇他穿破旧衣服的原因。柳传志说:“西装一般穿10年以上。但并不是因为我节俭才故意节约。因为我不太在乎穿什么。说实话，我不太懂怎么花钱。什么衣服是名牌，知名品牌的名字都记不住。”

如果你问中国人谁是代表中国的企业家，十有八九你会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏。据美国《财富》统计，柳传志创办的电脑公司联想，2006年实现销售额6543.8+046亿美元，居民营企业之首。(包括国企，联想在国内排名11。)

据报道，他是一个有魅力的领袖。但他给记者的第一印象无疑是一个邻家大叔。在2个多小时的采访中，他好像在和朋友聊天，让人感觉很舒服。另一个印象是推理简洁有序。回答每一个问题都是“第一、第二”的逐步分析。

中国人对柳传志特别热情是有原因的。2004年，他以6543.8+0.75亿美元收购了美国IBM的计算机业务部，成为全球热议的话题。相当于大卫征服了歌利亚。就韩国而言，相当于龙山电子商业街的电脑组装公司总经理买下了美国顶尖的电脑企业。联想总部在美国，CEO是美国人。联想是世界三大电脑制造商之一，年产量为2022万台电脑，在包括韩国在内的60多个国家拥有约2.5万名员工。他是一个象征着中国力量的人物，中国已经跃居世界。

但他始终牢记中国谚语“幕后”。柳传志说:“我的性格里有自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，容易自满的人。所以，时刻提醒自己不要自满，时刻保持自我警惕。”

如果他只是专注于扩大业务和增加财富，他最终不会成为受人尊敬的企业家之一。他从很小的时候就开始实践共享管理模式，受到中国人的尊敬。作为联想的控股公司，他担任总裁的联想控股公司拥有46%的股份。但他在联想控股的股份只有2%。

65%的股份由他创业时提供资金的中科院持有，其余由管理人员和普通工作人员持有。他在国内率先推出股票期权(1989)和员工持股制度(1993)，掀起了中国企业的所有制改革浪潮。

他对金钱和财富有什么看法？柳传志说:“对物质财富的看法是不断变化的。十几年前，我觉得我开的车越好，住的房子越大，人们就会越尊重我。但是，当我看到我以前的同事在窗外骑着自行车的时候，我的心很痛。我觉得精神财富更重要。最开心的就是看到同事们得到自己应得的，心情愉快的活着。和我一起创业的同事现在都退休了，但都持有股票。因此，随着公司的发展，他们可以享受更好的生活。”

他说只要他说自己的股权只有2%，很多创业者都会觉得很奇怪。“他们都认为我创建了联想，公司发展了这么大，我一定有很多财产。但我认为，因为我这样生活，所以我能团结组织，领导这么多人。”

当被问及重返业务一线的可能性时，他站了起来。2005年，他把联想总裁的位置交给了当时465，438+0岁的杨。

问:你为什么退出联想的业务战线？

“这是年轻人的职业。年轻短跑运动员表现更好。对我们来说，高尔夫和长跑似乎更好。每年去联想美国总部三次左右。在联想决定重要问题的时候，我只是给出了我作为董事的意见。具体业务我不参与。当然，我会随时听取业务方面的汇报。”

他最近迷上了高尔夫球。夏天，他几乎每天早上7点就去家附近的高尔夫球场打9洞，然后再去上班。工作时间大概是10。柳传志说:“我最近在逐渐减少工作时间。我没有专业的操作员。”

1984创立联想的柳传志，至今仍对第二年参加IBM代理商大会念念不忘。他穿着他父亲的旧西装坐在后排。这是一次新鲜而奇妙的经历。不久后，他开始在中国市场代理销售IBM电脑。

柳传志说:“那时候，我们从来没有想过有一天会收购IBM的电脑部门。因为这是不可想象也不可能实现的。”

但不可思议的事情在2004年发生了变化，联想收购了IBM的电脑部门。联想现任总裁、时任总经理杨推动了此次收购。尽管其他董事一致反对，但柳传志仍然相信杨的判断。

联想获得了IBM商标的使用权，直到2010，但联想今年决定摘下IBM商标。联想此举充分体现了自信感。

联想目前正在超薄笔记本市场与苹果竞争。继苹果公司总裁乔布斯在今年5438年6月+10月推出全球最薄笔记本电脑“Mac book Air”后，联想也推出了“Think Pad X300”。虽然联想的X300系列在电脑重量上领先0.03千克，但在厚度上远远落后于“Mac book Air”。(X300的尺寸是1.85到2.34 cm，而Mac book Air只有0.41到1.93 cm)。

柳传志总裁的发展愿望没有得到满足。去年，联想曾出面收购荷兰百德电脑公司，但因竞争对手的围堵而无果而终。柳传志说:“为了发展企业，并购是必要的手段。不仅是联想，任何企业都应该这么做。联想未来也会致力于电脑领域的并购。”

问:人生的座右铭是什么？

“每个阶段都不一样。从1996到1997，公司面临经营困难的时候，我在北京和香港之间来回奔波，忙得不可开交。当时书桌上方写着‘不要心急’两个字。公司情况好转后，我想做更大的事，左友明就成了‘弘毅’二字。就是定一个长远的目标，坚持到底。”(“弘毅”这个词仍然挂在他的办公室里。)

问:作为领导者，最重要的品质是什么？

“首先要知道的是设定目标。我说的是一个非常明确的目标。我觉得只有画出未来的蓝图，才能带领公司一起前进。二是要有道德，有品行。第三是感性。只有用博大的胸怀去拥抱人，人才能团结，才能形成良好的沟通。当然，知识和能力也是必须的，领导要善于学习。”他说在管理公司方面，他相对比其他人做得更好。“公司成立时有10人，但由于资金不足，无法按工作量发放工资。我只能树立一个榜样，让人们团结起来，聚在一起。所以我做了很多事情，但是我得到的很少，所以别人会向我学习。我觉得，和现在的年轻人相比，在这一点上我和他们是不一样的。从企业成立到现在，我一直以企业利益为重。而且，作为企业，我从来没有做过拉山的事情。因为没有派系，所以不存在‘谁的人’这个问题。”

他说他认为自己在培养人才方面比别人强，因为他非常重视。他说，联想能成长为世界级企业，第一推动力就是重视人才。

“我认为在小公司领导更重要，但在大公司管理更重要。每当我做一件事，我都觉得培养人才很重要。今天的联想能在各个领域发展新的业务，是因为很多年轻人才不断涌现，这与‘感性’有关。我从不把所有的好成绩都归功于我，也不做独揽大权的事。我给工作人员提供了一个发挥能力的舞台。”

问:培养人才的方法是什么？

“提供一个充分发挥自己能力的舞台最重要。之后明确业务范围，权责，以及最终收益。剩下的就是他们的事了。让他们自己思考如何做得更好。我们称这种做法为“引擎文化”。干部是大引擎，其他员工也要成为与大动机同步运行的小引擎，这样动力才会更大。下面的员工不能是发动机的变速器。”

问:许多项目成功的秘诀是什么？

“最大的因素当然是中国的改革开放。文化大革命期间什么也做不了。第二是设立高目标，并为实现目标而不断努力。只有设立一个高的目标，我们才能朝着它前进。第三是经常学习，不仅仅是书本。我从外企学到了很多。美国公司在中国的员工都是非常好的老师。”

他说邓小平是对他一生影响最大的人。“没有他，就没有改革开放，中国就会很穷。当然，也就没有今天的我。”

他说:“对中国改革开放不满的人应该去朝鲜看看。这会让他们大吃一惊。他们会感叹自己怎么可以这么穷。说‘金日成主席’或‘金正日将军’而不说‘金日成’，真麻烦。”

柳传志:“每个阶段都不一样。从1996到1997，公司面临经营困难的时候，我在北京和香港之间来回奔波，忙得不可开交。当时书桌上方写着‘不要心急’两个字。公司情况好转后，我想做更大的事，左友明就成了‘弘毅’二字。就是定一个长远的目标，坚持到底。”

说到“柳传志式”管理，就不能不谈他的“木桶理论”和“一根手指”理论。所谓木桶理论，就是几块板组成的木桶能装多少水，取决于最短的那块板，企业的好坏也取决于企业最薄弱的地方，所以要弥补企业的弱点。“一指论”是指手掌的中指可以绑在别人的部位，所以要培养核心竞争力。“总之，先弥补企业的软肋，再培育核心竞争力。”现在，这已经成为中国企业争相效仿的商业理论。

问:大胆挑战收购IBM的机会是什么？

“很简单。在我看来，中国市场已经发展到这样的规模，它应该进军世界，成为一个全球性的品牌，从而获得利润和增长。一个强大的企业必须走向世界。就像韩国的三星和LG一样。”

他说买IBM有三个风险。首先是消费者在收购IBM后能否继续购买产品。二是IBM的精英能否留在公司。三是解决中外员工的文化差异。“就目前情况来看，第一个和第二个问题已经成功解决。第三个问题正在解决，没什么大问题。联想的业绩在大幅增长。”

联想很早就引入了西方的商业模式，从而拥有了不同于其他中国企业的竞争力。韩国经济研究院的Park Sung-lu博士说:“当我在联想收购IBM计算机部门之前访问联想集团总部时，我感觉就像看到一家韩国大企业在宣传或管理等许多方面整合了西方系统。”

联想集团总裁柳传志表示:“是参考了国外先进企业的专有技术和海外教材的原理，结合我们的实际情况开发的。我会说，外国公司擅长根据菜单制作食物。但我们的情况会经常变化，一定要懂得因地制宜，因时制宜。”

他带领的人员结构，不亚于西方尖端企业的特色。这是对结果和能力的彻底强调。联想集团董事长杨在29岁时，也就是他进入公司仅仅5年后，就被提拔为电脑部门的主管。2001升任总经理，2005年升任董事长，真是“高速提拔”。

柳传志说，企业可以用三个字来概括。即“建立团队”、“制定战略”和“领导团队”。“我认为这是商业运作中最核心的部分。它应该贯穿企业经营的始终。”

他最尊敬的人物是邓小平和他的父亲。当他在飞行员考试中失败时，他的父亲鼓励他说:“只要你诚实，你将来无论做什么都是我的好儿子。”他说他会永远记住这句话。“中国有句话叫‘有钱能使鬼推磨’，我在经营公司的时候也一直坚持这句话。这也成为了运营联想最基本的原则。”

问:你有没有后悔过不做飞行员而走另一条路？

“作为一个企业家，靠科技成果挣钱，给社会带来生产效益，我觉得自己从事的是更伟大的事业。我觉得我擅长管理，而且这种能力在经营企业的过程中似乎更好。我不仅不后悔没有成为飞行员，反而庆幸自己没有成为飞行员。后来通过体检得知我有睡眠障碍，所以我可能不是一个优秀的飞行员(笑)。”

问:很多创业者在建立了职业运营人制度后，又回到了一线。你没有这种想法吗？

“(坚决)不，我的想法是培养公司的核心管理层，让他们成为公司的主人。这样才能创造更好的业绩。联想要成为‘没有家族的家族公司’。当家庭成员经营企业时，很容易将企业视为个人财产。而且，如果经营权只交给家族成员，很容易流失其他有能力的人才。联想不可能是这样的公司。员工应该团结成一家人。”

最近，他沉浸在美联储董事会前主席艾伦·格林斯潘的回忆录中。看完之后买了10本，送给政府官员朋友看。

他说，书中有两点值得学习。“第一，减少一个国家贫富差距等社会矛盾的最好办法是先集中精力发展，把经济搞上去，然后顺其自然解决问题。否则就会走民粹主义的道路。人为实现平等会走和阿根廷、秘鲁一样的路线，很难发展经济。”

第二，要用市场原则管理经济。尼克松总统任期内，一旦物价即将上涨，美国就通过行政手段进行干预，禁止某些品种涨价，但实际上很难起到作用。国家就像人一样是一个有机整体，治一个头疼病，治一个口蹄疫，是不可行的。"

他工作时间的很大一部分用于准备会议。公司必须每两个月召开一次高层领导会议，集中讨论未来的发展战略。此外，他还是联想控股有限公司旗下两家投资公司的主席，以超过654.38+00万美元参与这些公司的投资决策，他还担任联想的董事。