石家庄三鹿集团有限公司管理失败的原因
至此，经中国品牌资产评估中心评估，价值高达6543.8+049.07亿元的三鹿品牌资产化为乌有。
反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，三聚氰胺只是造成三鹿悲剧的导火索，事件背后失控的经营风险管理才是真正的罪魁祸首。沉迷于规模扩张，高层管理者风险意识淡薄。
对于乳业来说，要实现产能的扩张，就要控制奶源。为了不失去对奶源的控制，三鹿有时会接受低质量的原料奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时，对原料奶的要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求，乳业普遍认为巴氏奶和酸奶对奶源质量的要求较高，其次是UHT奶，奶粉对奶源质量的要求较低，其次是冰淇淋等产品。所以，三鹿集团被奶粉困扰也就不足为奇了。
另外，三鹿集团打价格战是为了提高销量，挤压产业链前端环节的利润，没有话语权。虽然三鹿销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的6543.8+0.03亿元，但三鹿始终没有将公司与上游环节有效捆绑。所以上游企业要想保住利润，必然要牺牲奶源质量。
河北一位退休的高级领导这样评价田文华:“随着企业的迅速扩张，田文华的头脑开始发热，出事在管理上。”危机管理不当导致风险失控。
2007年底，三鹿已接到偏远农村的举报，称婴儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，尿液中有颗粒。2008年6月中旬，我收到婴儿患肾结石的信息，并去医院治疗。于是三鹿在7月24日委托16样品到河北检验检疫技术中心检验，8月1得到了令人心寒的结果。
同时，三鹿并未披露奶粉问题，但其原奶事业部、销售部、媒体部分工合作，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告宣传等方式，在无形中阻断三鹿与肾结石之间的联系。
2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发出《关于婴儿尿液结晶和肾结石问题的说明》，要求各终端以天气过热、饮水过量、脂肪摄入过多、蛋白质超标等理由安抚消费者。
至于经销商，三鹿集团也采取了欺骗的方式，通过对经销商隐瞒事实，造成了无法挽回的局面。在2008年7月10到8月底的几轮回收过程中，三鹿集团始终没有向经销商透露产品质量问题，而是以更换包装和新标识为由进行产品宣传，导致少有经销商回应。是召回的拖延和真相的隐瞒耽误了很多时间。大规模的调货让一些经销商对产品质量产生了极大的怀疑，但销售代表却拍着胸脯说质量绝对没有问题。2008年8月18日，在一份标注为“重要、准确、紧急”的通知中，三鹿严令所有终端货架、仓库在8月23日前更换产品，但仍未说明更换原因。调货效果还是不好，毒奶粉还在流通。
2008年8月2日，三鹿集团的外方股东恒天然获悉这一情况，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。三鹿以秘密方式从市场上缓慢换货引起了恒天然的极大不满。恒天然向新西兰总理海伦·伊丽莎白·克拉克汇报了此事，克拉克绕过河北省政府，于9月8日直接通知了中国中央政府。
此外，三鹿集团缺乏足够的协调和处理危机的能力。危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再追问，真实情况依然没有公布，引发媒体继续深挖曝光以及曝光后消费者无法挽回的消费信心。
随着全球化、市场化和信息化的到来，企业的经营环境日益复杂多变。生产环节、销售环节、市场环节甚至外部环境的微小变化都会对企业的经营产生影响。员工罢工、银行停贷、经销商停售、原材料供应商断供、高级管理人员离职、客户投诉、同行挤兑、政府限制、媒体炒作、社区居民抗议等突发事件严重威胁着企业的生存和发展。在这种背景下，没有良好的危机管理意识，很难适应。随着企业的快速成长，管理中也存在很大的风险。
作为与人民生活饮食密切相关的乳品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量。但在实际执行中，三鹿仍将大部分资源集中在保证原奶供应上。
三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式的实施存在很大风险。乳业原料奶及原料采购主要有四种模式，分别是牧场模式(集中饲养100头以上奶牛进行统一收奶运输)、奶牛养殖小区模式(小区业主提供场地，奶农在小区内自行饲养奶牛，收奶配送统一在小区内)、挤奶厅模式(奶农单独饲养自己的奶牛， 并且收奶和运奶统一在挤奶厅)，交叉模式(前三种模式交叉)。 三鹿占零售奶源的半壁江山，形式多样。无法实现对原料奶生产、收购、运输过程中数百个奶站的实时监控。只能靠最后一道关卡的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但就这样，催生了层出不穷的作弊手段。
但三鹿集团反欺诈监管不力。企业中负责奶源采购的工作人员，往往被奶站“聘用”，从而形成行业的“潜规则”。不合格的乳制品在商业腐败中流向市场。
此外，三鹿集团对代工生产的合作企业监管不严，产品质量风险巨大。代工可以迅速扩大规模，但也给三鹿产品的质量控制带来风险。至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。