用什么方法实现企业低成本运营？
在我看来，团队和方向相辅相成，缺一不可。换句话说，如果创业者能力不足，很难把握最佳方向和时机；如果创业者的能力很优秀，但是做的方向不对，就很难成就大事。具体来说，如何评价一个创业项目，我总结了10的标准:
1.能够洞察用户需求，对市场极其敏感；
2.胸怀大志，脚踏实地；
3.最好是两三个优势互补的人一起创业；
4.必须有技术过硬，能带领团队的技术负责人(互联网项目)；
5.低成本快速扩展能力；
6.简历漂亮的人优先，比如有成功创业经历的。
7.做最胖的市场，选择你能做的最大的市场。只有大市场才能造就大企业，小池子养不出大鱼。方向有偏差，就会浪费宝贵的创业资源；
8.选择合适的时机。市场基本成熟，企业初具规模。引入天使投资后，业务会爆发式增长。
9.专注，专注，专注。最好只做一件事，这样才能把事情做到极致；
10.该业务已在小范围内得到验证，它有机会在一个垂直市场中取得最佳地位之一。
你可能觉得以上条件很苛刻。没有这些条件就不能成功吗？当然不是，这些条件不是完全必须的，但是具备这些条件的创业团队成功的把握会更大。如果这10的创业项目全部满足，在投资人眼里就是完美的项目，拿到投资会很容易。
10标准中，2、3、4、6相对容易掌握，最难的是1、5。现在我来说说1和5。
第1条:能够洞察用户需求，对市场极其敏感。这是一种门槛很高的能力。你可能听过在非洲卖鞋的故事。有人认为非洲没有市场，有人认为非洲有大市场。这是有见识的典型例子。认为非洲有很大鞋市场的人，透过表象看到了事物的本质。史玉柱将脑白金等保健品准确定位为礼品，源于他与武汉一群老人交流后发现的市场需求。
再比如，1996年，金山在微软和盗版的压力下差点倒闭。这个时候，我反思最多的是为什么我们的产品卖不出去。我在店里站了90天，每天和用户面对面交流。终于找到了一些感觉。从1997开始，金山开始新的创业，做词霸，毒霸，网游等。，一切都很顺利。最重要的原因是我们有一定的洞察用户需求的能力。
再来看第五条:低成本快速扩张能力。
这句话有两个关键词。成本低？然后呢。快速扩张？,?快速扩张？比较好理解，我可以重点说一下吗？成本低？。在我看来，创业公司一直处于寒冬，直到持续盈利。创业者必须有能力用很少的钱或者不用钱做事情，也要把事情做得漂亮。如果只靠钱做事，那小公司就没机会了。
那么企业家如何实现企业的低成本运营呢？这确实是一个很复杂的问题，我分享我的五个方法:
第一种方法:树立全员成本意识，老板要以身作则。
1.成本意识要从公司创建开始树立。互联网泡沫时期，资金成本相对较低，创业公司更容易拿到钱。一些企业家开始？奢侈？创业。
这类创业者从来没有过苦日子，以为未来会一帆风顺，就开始大把烧钱，租豪华办公室，开奢侈会议，砸市场费用。一旦遇到困难或市场环境剧变，这类公司很容易破产。所以企业家如果平时不养成成本意识，等到真正遇到问题的时候就很难了，从铺张到节俭都很难。
2.成本意识只能从老板身上进行。如果老板不以身作则，反复强调，建立成本控制体系，整个公司的成本管理会非常混乱，这样的公司不容易成功。
比如在李嘉诚，一块普通的手表已经戴了20多年，相信李嘉诚的公司成本控制会很优秀。再比如联想。柳传志认为，联想的成功在于拧干毛巾，也就是说联想的成本控制也很优秀。
3.省钱就是赚钱，省一块钱就是赚三块钱。在现金短缺的情况下，所有管理者的计划都是增收节支。增收节支我也非常赞成，但是增收不容易，市场竞争那么激烈，短期见效的可能性不太大。对于节流，做起来相对容易。只要努力，加强管理控制，成本很容易降下来。
你可以告诉你所有的同事，省钱就是赚钱，省下的每一块钱至少相当于赚了三块钱。原因很简单。一般企业赚的钱需要支付销售成本、生产成本等。，并且还需要缴纳销售税等。，剩下的三分之一就很好了。
第二种方法:严格控制成本管理。
成本控制实施的要领是:该花的钱必须花，不该花的钱根本不能花。省钱不等于不花钱，可能会造成更大的浪费。所以，该花的钱一定要花，不能打折扣。
比如我们可以租便宜的办公室，但不代表我们的办公室就很拥挤很乱。如果办公室很不舒服，员工的工作可能效率低下，这是更大的浪费。
不该花的钱，一分钱都不能花。你应该从每一件小事做起。很多创业者都觉得一起创业的员工很辛苦，报销电话费、打车费、饭费都很大方，甚至基本不理会。
一开始钱不多，但是一旦养成这种趋势，就很难改善了。人多，然后遇到一些不省人事的人。这些费用是天文数字。其实奖励员工的方式有很多，比如给更好的薪酬或者更多的股票，但是在成本管理上不能放松。
第三种方法:将费用分为固定费用和可变费用。
企业的支出大致可以分为两类:一类是固定支出，每个月都要支付，比如人员费用、房租、水电费用、办公设备等。另一类是可变费用，如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。
固定开支太可怕了。这些费用一旦开始花，每个月都要花，很难结束。还有，一旦习惯了，一般不会想到取消。所以一定要高度重视固定成本，比如租用新办公室，随意增加员工。怎么控制？年度和季度预算会议的重点是固定费用的分析。
可变成本在每一项里看起来都不多，一个月的总量看起来也不大，但累计起来总数却不小。比如一个一两百人的公司，一个月的电话费多了3万，看起来不多，但一年就是36万。还有很难管理的出租车费和招待费，这些费用可以作为每月财务分析会的重点。
这种分类的好处是企业必须花的钱相对可控。危机情况下，先把所有可变成本停掉，再对固定成本进行分析，制定计划逐项降低，然后整个成本就一步步控制住了。
第四种方法:严格控制应收账款和存货两个基本点。
小企业第一要务是关心现金存量，发几个月工资；大企业的账上有大量现金，首要关注的是现金流。如果当月赚钱但现金流为负，一定要仔细检查。如果有什么问题，你要尽快解决。
缺口一般在应收账款、存货和固定资产采购。固定资产采购一定要谨慎，但这里不讨论采购管理的问题。所以管理现金流就是管理应收账款和库存问题。
一个老板总结说，应付的一定要付，应收的一定不能收。因此，公司必须严格管理应收账款，修改销售政策，尝试现金销售，甚至成立专门的小组来收集应收账款，以控制应收账款的增长。
此外，还要注意库存管理。各业务主管要定期到仓库解决库存相关问题，加大库存处理的力度和速度，保持库存周转效率。
第五种方法:省钱是有技巧的，要靠团队合作。
智冠的老板王俊博已经500多岁了，是台湾省游戏界的领军人物。我问他成本控制，他说很简单，请客，让客人满意，控制成本。我该怎么办？在最贵的地方点最便宜的菜，在最便宜的地方点最贵的菜。？一句话，把控制成本和同时把事情做好的本质说到了。
最后，我想提醒创业者:
对于现金充裕的企业，在市场环境不好的时候，要大胆一点。别人害怕的时候，各种运营成本都很低，比如市场成本，员工雇佣成本。如果要大胆扩张，可以用更低的成本建立更高的竞争门槛。
对于现金严重不足的企业，应严格控制成本。仔细检查固定成本，询问每个固定成本是否可以节省，如每月的办公费用、员工工资等。尽量取消可变成本。还有，尽量只做半年内能产生收益的项目。活着才是硬道理，这是创业的生存法则。