创业应该是商业驱动还是技术驱动？(深度)|极客九剑
大部分技术人员大概会不假思索的回答:应该是技术驱动，科学技术是第一生产力！
业务人员和一些有创业经验的技术人员会不屑地说:技术只是一种工具，一种手段，它是为业务服务的。公司的一切都围绕着业务！
乍一看，第二种观点更接近事实。真的是这样吗？
在前几年大众创业、万众创新的大潮中，出现了一大堆万事俱备，只欠一个程序员的奇迹；
很多公司经历了艰难的创业初期，终于走上了快速发展的轨道，却出现了高层撕逼、技术合伙人被踢出局的狗血故事；
少数幸运的公司在千军万马中杀出一条血路，发展到一定规模后，突然发现技术无法支撑业务的发展。在这个停就是死的饥饿游戏里，他们只能带着一大堆技术债无奈的往前走；
当一个行业周期由热转冷的时候，很多坐在风口上被吹起来的公司突然发现自己在裸飞。公司把所有的钱都花在了人员扩张和用户补贴上，通过堆人和低效补贴的方式扩大规模。风一停，就直坠深渊。
福克斯:我经历过行业内数一数二的互联网公司，也经历过高速爆发的互联网公司。我自己也领导过创业公司。职业生涯中在2C方向和2B方向工作过，亲身见证了行业几轮的兴衰。作为一个了解一些业务的技术从业者，我试着分析一下业务和技术之间的微妙关系。
对于互联网创业公司来说，技术的重要性毋庸置疑。没有技术，商业产品就没有附着点，向投资人描述的改变格式的愿景也不会得到用户的验证。
但现阶段，用户的需求存在很大的不确定性。这时候就把技术作为帮助商家快速验证用户需求的工具。
大部分创业公司都死在这个阶段，因为最初的想法和实际情况相差很大，弹尽粮绝，无奈倒闭。
即使有些幸运的公司挺过了这个阶段，但实际做的事情与初衷大相径庭，所以如果他们从一开始就在某个方向做大量的技术开发，企图用技术推动业务发展，在投入大量的时间和资源成本后，发现用户的需求小于预期，这对公司将是致命的打击。
所以在我创业的时候，Fox，虽然我是技术出身，最擅长Java开发，行业内的交易系统基本都是用Java实现的，但是我选择了PHP，因为PHP里面有很多开源系统。在这个基础上，我只要做一些修改，就可以快速上线验证用户的需求。
在这个阶段，创始人要把商业问题放在技术发展的大背景下思考，搞清楚自己为什么能在这个时候做这件事，是什么样的技术变革导致了外部环境的变化，以前做不到的现在可以做到。例如，移动互联网和移动支付的普及使外卖和自行车共享成为可能。
技术负责人要对业务有深刻的理解，有用户思维，有一定的战略能力，配合创始人不断试错，快速验证用户需求，不拘泥于技术细节。
早期不执着于技术，不代表不重视技术，但这个阶段的目的不是开发复杂的功能和支撑巨大的流量，而是验证用户需求。
历经千辛万苦，公司终于跨过了第一个阶段，用户需求逐渐清晰，企业进入快速发展的轨道。
在中国残酷竞争的环境下，资本此时开始扮演越来越重要的角色。资本在快速催熟行业的同时，也将参与者拖入了生死淘汰赛，迫使大家扩大业务，占领市场，从而形成垄断，攫取利润。这时候大部分公司的技术都会退居底层，规模是生死的关键。
在这种恶劣的环境下，能够保持冷静的公司领导，有能力透过迷雾看到行业的本质。他们平衡业务推广和技术建设的步伐，逐步建立自己的优势。就像打仗一样，前方部队攻城拔寨，后勤部队运送武器弹药，在相互支援中击败对手。
就像当年的美团，有可能在市场上和对手拼，技术上并没有停止。除了支持不断增长的订单，还悄悄做了一个商户系统。当对手的销售人员还在拿着纸质合同传来传去的时候，美团商家已经可以自己操作了，大大提高了经营管理的效率，为赢得最后的胜利奠定了很大的优势。
但是在前进的过程中，有些公司在进入快车道后仍然过于忽视技术的建设，只专注于向前跑，导致某一天突然发现技术成了瓶颈，已经难以回头。
比如早期的电商大战，很多平台系统根本无法支持大规模推广，每次推广都要挂，但即便如此，也不得不仓促应战，因为在一个充满用户红利的时代，大推广是拉新的最好方式。后来互联网金融完全没有技术了。随便买个系统就号称有很强的互联网大数据风控。当你被羊毛党内外勾结的时候，你只能逃跑。
技术债不是一下子能还的。通常技术问题最痛苦的时候，是业务量增长最快的时候。这个时候不要说对增量业务的支持捉襟见肘。高速行驶，快速换胎，非常困难。没有巨大的投入和一两年的阵痛期，是不可能完成转换的。前期忽视技术的创始人，这个时候也不能指望他们理性思考。在他们心目中，这是三下五下两下就能搞定的事，结果往往不是适得其反，就是权宜之计。
所以在公司快速发展的过程中，技术一定不能脱离业务。如果业务有爆发式增长，技术要提前准备，结构要提前松耦合。业务一旦爆发，很容易横向扩张。
另外，技术不仅要应对高并发的压力，还要解决运行效率的问题。随着业务的推进，用户需求逐渐稳定，需要用技术代替人工。随着越来越多的运营细节沉淀到系统中，公司的技术壁垒逐渐建立。此时，系统不再只是作为一个工具，服务于使用它的人，而是逐渐转化为规则、流程、生态、大脑等控制中心。少数人给它定规则，大多数人需要围绕着系统运转，被系统动员起来为系统服务。
这方面做得好的，比如今日头条，所有规则都是由算法触发，在与用户的交互中完善，资源由机器分配，边际成本极低，可以快速推进到多个纬度。因此，人工审核稿件的平台效率极低。一般稿件要过几天才能通过，能否通过的标准在审稿人手中。审稿人一般都是学生或者普通白领，而且都是义务工作者，导致他们只是一个写作工具，除非加强技术建设解决这些问题，否则很难发展成重量级的内容平台。
互联网创业初期是流量大战，企业往往不计成本堆人加钱扩大规模。但行业发展到今天，证明如果这样做不可行，通常是业务已经打好了基础，技术可以连接。在后期的消耗战中，如果没有更高效的系统武器，前期链接的各方资源最终都会崩溃。
一旦国家建立，那么盈利迫在眉睫，这个时候就要回归商业的本质。
这个时候盈利的关键不是增加收入，因为前期为了跑得更快，规模一直在扩大，规模越大亏损越大。在大部分扩张都是通过相对低效的手段获得的情况下，精细化运营是重中之重，降低运营成本，提高运营效率是关键。
当美团合并点评，确立了自己的霸主地位，系统建设也告一段落，从之前的炮火中抽身出来的业务全部沉淀在系统中，整个业务的大部分运营已经可以依靠系统来支撑。所以我们开始大胆裁撤营销人员，以降低运营成本。尽管两位大老板土扒貂和吕广宇先后离职，但并没有对公司造成太大的影响。
这时候美团点评的技术体系不仅可以大大提高效率，降低成本，摆脱人群战术，还可以对后来的挑战者形成很高的壁垒。如果挑战者想要建立这整个系统，他们需要付出相当大的时间和资金成本。
有人说，或许可以说，做一个点评美团的系统并不难。
可以，如果你做的只是一个粗略的模仿，确实没有什么技术难度，也不需要太多时间。
但是有几个关键的方面，只有在业务推广的过程中才能完成。一个是对高并发订单的支持，一个是多种复杂业务的交叉操作，最后最难的是细节以及操作细节在系统中的体现。
这些无论如何也不可能很快模仿出来，因为不是事先设计好的，而是在战争中一点一点积累起来的。这是互联网系统。前台看起来很简单，但在后台，它是由成千上万的服务器和成千上万的R&D人员在持续的R&D迭代中支撑的。
没有人能完全掌控如此复杂系统的细节，即使能，也无法协调这么多人的发展。即使同样的人从零开始，也不可能在短时间内完成。即使需要几年的发展，市场环境也变了。
所以技术和业务要协调，共同成长，共同提高，才能无缝对接。公司前半部分是市场驱动，后半部分是技术驱动。
这也是为什么美团点评虽然大规模裁撤了营销人员，但是在技术上的投入不减反增。公司正在将市场优势转化为技术优势，最终技术因素是公司成长的动力。
如果美团和饿了么在外卖领域决定输赢，那么外卖人员的巨大运营成本就会通过加入更多技术因素来改善，就像快递行业出现快递柜一样。
近年来，除了美团，还有小米、今日头条、滴滴等公司有这个能力。他们的技术在公司的发展中也发挥了巨大的作用，尤其是当格局已定，脱离了低效竞争的时候。当公司想要产生利润时，就需要降低成本。降低成本的关键是用技术代替人工，提高运营效率。
随着Aauto更快的成长，拼多多、趣头条的上市，互联网人口红利已经从一二线城市收割到三四线城市，新的增量空间已经不大。人口红利创业的机会很少。
此时，互联网已经进入下半场。没有人口红利和纯线上业务，就不会有校园创业英雄。其中一部分会进军线下，服务企业，用互联网的思维和技术改造或赋能这些行业。
这个时候创业需要的不仅仅是创意，更需要一个行业的深厚经验和资源，与互联网思维和技术的深度结合。
这个时候需求往往是一定的，需要的是用新技术解决老问题。因为是成熟的业态，所以需要一套完整的解决方案。没有一根针的瞬间爆炸，只有不断的积累。
比如盒马鲜生，比如无人超市，比如大车搜索，比如汇通等。，都是利用新技术满足原有需求，通过长期积累，重组行业资源，改变行业趋势，提高行业效率。
如果把整个时间轴拉长到十年的阶段，无论是BAT还是后来的JD.COM、小米、滴滴、头条、美团点评，前期在用户红利的驱动下，比拼的是资金、流量、市场份额，而后期则是商业的本质，盈利的前提是是否会提高整个行业的效率，而提高行业效率的根本是新技术的运用。
如果把整个时间轴拉长到一百年，每一个阶段的快速发展，一个大公司的出现，都是革命性的技术变革导致的，从蒸汽革命、电力革命到互联网革命，再到移动互联网，尤其是移动支付的发展，以及智能硬件、人工智能、物联网、区块链等。背后，都蕴含着巨大的机会。
然后上升到抽象层面，新技术就是生产力(所以国家说科技是第一生产力，宏观上是有道理的)，可以直接提高用户的效率，从而获取用户，产生资源重组的能力，改变生产关系，形成新的业态，从而获得巨头的关注，获得更多的资源，拥有更多的生产资料。
所以，企业要想长久发展，就要在宏观上透过迷雾看到本质，在微观上立足当下，做好细节。