适合做管理者的九种人

什么样的人具有领导素质？适合当经理吗？以下是我为你整理的适合做管理者的九种人。欢迎向他们学习，希望对你有所帮助。

1，谁能带兵打硬仗，打胜仗。

我国民营企业受政策束缚，受家族门派影响，容易出现“营养不良”。他们走路的时候经常要摔倒在半路上，像婴儿一样虚弱。这时候就要靠一支自强不息的队伍跑起来，才能在无数的比赛中保持领先地位。管理者既要有军人的气质和风范，又要有带兵打仗、打胜仗的能力。

发挥团队在企业中的作用，并不是在危机来临时“聚在一起取暖”，而是变成一个学习型团队，及时总结经验教训，扬长避短，不断修正策略，加强执行力，从而实现企业在核心业务上的“巅峰”。

2.有眼光有教养的人。

企业打造一支具有合作精神、战斗力和凝聚力的管理团队非常重要，团队每个成员的素质也非常重要。管理者是企业的楷模，企业的选择既要看人品，也要看专业能力。在企业中建设好管理团队，选好人才，用好人才，爱惜人才，是管理好企业的根本！

在日常经营中，企业有人才，可以用石头雕刻，财力雄厚；没有才华，就是一根枯木，悲观。企业发展需要人才，人才是最赚钱的“商品”。“能管理好人才的企业，最终都是大赢家。联想需要各种人才，但主要有三种人才:能独立做好工作的人；能带领一群人做好事的人；能审时度势，有能力一眼看出结局，并制定策略的人。

德才兼备的人才不是天生的，而是“竞”出来的，即通过具体的工作实践选拔出优秀的人才。中国人才短缺吗？中国缺伯乐吗？中国是否缺乏留住人才、用好人才的机制？人才的标准首先是信誉。诚信不仅是美德，也是能力。人才的培养和培养永远是“在赛马中鉴别良马”。

人才有危难之时，才能大显身手，“折腾”才是检验人才的标准。所谓折腾，就是各种未知领域的困难、麻烦、烦恼。但是所有的人才都可以妥善解决这些问题。人才不仅要有好的口碑，还要有主人翁意识。

3.知道如何使用斯巴达方阵的人

斯巴达方阵是一种战术队形:每个士兵都穿着盔甲和头盔，一人手持大圆盾，一人手持长矛。战斗时，士兵们并排排成紧密的队形。前排的士兵把长矛平放在一起，后排的长矛搭在前排的肩膀上形成矛墙，用准确的步伐压住敌人。斯巴达方阵注重进攻。只要占据有利地形(即国际环境)，就能达到“且一人守之，万人不能逼之”的效果。打造斯巴达克方阵，必须层层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。人的驱力，就是把一层土夯实铺开，再夯实铺开一层。

打造斯巴达克方阵，除了内驱，还可以引入“空降兵”增强进攻能力。但是，“空降兵”需要进行必要的文化融合。空降兵有两个特点，一是国际化视野，二是良好的专业背景。没有他们的到来，联想做不了大事，也不可能实现愿景。但如果不注重文化的磨合，主要是核心价值观和方法论的真正认同，就会贻误大事，甚至功亏一篑。

4.有龟学思想的人。

企业的学习就是团队的学习。团队在认识和实践的过程中获得经验和知识，掌握经济发展和管理的规律，从而实现自我超越，在竞争中领先对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验和制胜基因，巧妙地利用竞争环境来打胜仗和翻身仗。乌龟要做两件事:一是向兔子学习，培养兔子的基因；第二种是利用赛车环境，比如在沼泽里跑，来取胜。

一流的人才善于总结。企业中的人才要注重学习，善于总结，企业团队要不断创新学习，让竞争对手闻风丧胆。培养战略人才，首先要“缝鞋垫”做好基础工作，然后“西装革履”走专业化、国际化路线。培养一个战略人才和培养一个优秀的裁缝是一个道理。我们不应该一开始就给他一块细羊毛做西装，而是让他从缝鞋垫开始。鞋垫做好了，会做短裤，然后做裤子和衬衫，最后做西装。我们不应该仓促行事。

5.能为所有人放弃家庭的人。

联想发展的目的是建立一个“没有家族的家族企业”来保持基业常青，这是创业者不易达到的高度。没有家族的家族企业，也就是说要改造企业的所有权，一个家族不能单独拥有，要利用股权收益、空间、舞台来激发团队的积极性。联想想办一个长期的公司，在我离任后依然可以发展的很好，让没有家族的企业像家族企业一样传承下去。

如果权力在我手里，控制权都在这里，别人能怎么样？所以，我们要在思想上，权力上，物质利益上，精神鼓励上，给别人留下足够的空间和舞台，让他做主人，这个事业可以延续，我可以用自己的方式生活。为什么不是“家人”？因为家族企业中的家族势力竭力维持现状，盲目追随父权权威，个人崇拜泛滥，会阻碍企业人才的发展。企业必须有所有者，但在联想我们不会让家族存在。

要把联想打造成为一个没有家族的家族企业，就要通过股权分配让核心团队成员获得更多利益，然后通过授权充分发挥他们的学习能力和创造力。它还将公司业务划分为制造、R&D、销售、投资等。，为人才创造更多的展示空间，移动舞台，让团队成员得到全方位的尊重和满足。

6.追求共同利益和崇高目标的人

走到河岸才是企业的目标，这是大家都看得清楚的事情。难的是怎么造桥，怎么造船，或者学游泳。不会游泳就跳进水里，除了泡沫和搞笑的悲壮什么都没有。联想不希望这样。联想想做一个能做事的英雄。联想需要有远大发展目标的人，需要重视和追求企业团队共同利益的人。如果你能让所有跟着你的人都更好地坐在车里，住在比自己更大的房子里，钱多多对员工和骨干来说会很舒服。

在智慧的所有要素中，应该说最微妙、最深刻的是“妥协”。在固执地改变自己能改变的同时，也有足够的胸怀容纳自己不能改变的。一个足够聪明，能够区分自己能改变什么，不能改变什么的管理者，绝对是明智的。一方面要学会“妥协”，不要走极端，适可而止；另一方面，要有包容的态度，不要有固定的模式，只要合理就好。

追求崇高的理想和目标应该以满足共同的愿望和利益为基础，而不是追求自己的利益和目标，并以此激励自己和联想员工为共同的利益而奋斗。联想各级管理者要发自内心的给团队成员带来财富和希望，给联想员工带来更多的福利。员工的年终奖不可或缺，这是企业诚信问题，不能断给员工。

7.能调动各方积极性的人。

成大事者，必须调动和挖掘各方积极性，依靠各方力量，发挥和挖掘他人长处。优秀的企业管理者不仅突出自己，也不依赖他人，而是注重发挥每个人的潜在能力和作用，发挥群体的积极性和力量。如果一个人老实但没能力，另一个人有能力但不老实，我该用谁？用后一种。我宁愿另找一个人照顾他，也不愿让他充分发挥自己的才能。

企业要重视领导者和接班人各方面的培养。自从联想招到第一个管理人才秦丽，管理层就步步高升；从挖掘出第一个技术人才倪光南开始，联想在技术领域有了新的突破。联想在创业之初吸引和培养的、郭为、杨等一大批年轻人，如今都成了他的实际接班人，尤其是杨，不仅为联想的发展，也为中国计算机产业的发展做出了重要贡献。

8.能建立广泛人际关系的人。

无论是在企业还是在政府，拥有良好而广泛的人脉关系是联想成功的一个非常关键的因素。一个能重视并做好企业内外关系的人，一个能调动一切力量为企业服务的人，首先具备成为企业领军人物的前提条件。在建立人际关系上，他从不着眼于眼前的利益，而是着眼于长远的、共同的发展和利益。

没有良好的外部环境，很难甚至不可能有所成就。良好的人际关系为联想的经营发展创造了良好的外部环境，也正是这种良好的外部环境使联想能够在多次危机面前转危为安。在建立人际关系中，我们需要一个现实的防御和一个侵略性的手，这意味着“低头”，“手”的时候“手”。

9.能够适应和采用现实策略的人。

企业管理者应该了解并适应现实环境，不要刻意把自己当成一个完美道德的化身。你必须知道你是谁。你必须把事情做好，保护好自己。在处理企业危机和重大是非问题上，我们绝不手软。管理者的妥协和让步是有条件的，大方向、大原则是不允许改变和挑战的，需要采取强硬措施来捍卫。

一个管理者是否优秀，主要看三点:一是能站得高看得远，为别人指明前进的方向，提出正确的目标和想法；二是可以挖掘和开发别人的潜力，满足他们的愿望，造福他人，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走，跟你干；第三，能够适应现实的需要，既坚持原则，又采取灵活的方法保证目标的实现。