2021员工绩效改进工作计划范文
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新员工的个人工作计划和目标模型
关于员工个人工作计划的五篇范文
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员工绩效改进工作计划范文1
绩效改进计划是绩效管理的一部分，是员工提高绩效的过程。绩效改善计划是采取一系列具体行动来改善下属的绩效，主要包括改善什么、改善谁、何时改善等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、流于形式，才能充分激发员工的积极性，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有保障。
第一，在制定绩效改进计划之前，首先要找出绩效差距。
在具体工作中，要求部门负责人要有证据和事实，将既定的工作目标与实际效果差距进行对比。要说服员工，确实有改善的欲望。
第二，找出表现不佳的原因
有主观原因，也有客观原因。主观原因是对工作缺乏兴趣和动力。客观原因、员工知识和能力的不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析:
1，员工态度:
因为员工的态度问题影响绩效的产出，所以要和员工充分沟通，找出态度不好的原因，以及如何改善。
2.员工技能:
员工的工作方法和沟通技巧影响绩效的产出。用什么样的方法来弥补呢？
3.员工的知识:
员工的知识影响绩效的产出，是知识的缺乏吗？用什么样的方法来弥补呢？
4.外部问题
外部问题影响业绩的产出？如何改善？
5部门负责人应进行自我检查:
是因为沟通不够，还是因为对员工缺乏适当的授权、信任、激励、帮助和支持？
第三，制定绩效改进计划
1，确定绩效改进的目标，部门领导要反馈对员工的访谈，让员工了解自己的情况，以及那些需要改进的地方，并得到员工的认可。这样设定的目标会让员工更有动力，更顺利的实施。
2.通过头脑风暴和鱼骨图找出可以改进的方法，更加详细具体，从中选出最佳方案。
3.制定绩效改进计划，添加具体的行动计划、实施手段、期限等。在绩效计划中，与部门和员工签订改进计划责任书，比口头约定更有用，更能让员工认真对待。
4.跟进员工的改进计划。员工的计划制定后，不断的监督、检查和帮助是必不可少的。如果有所改善，就要鼓励员工。如果退步了，就要找出原因。逾期达不到标准的，将被调离，降薪。
总之，绩效改进是绩效管理的一个重要过程。只有认真执行绩效改进计划，才能实现绩效管理的最终过程。
员工绩效改进工作计划范文2
个人绩效改进计划通常由员工在主管的帮助下自己制定，并与主管讨论达成一致的实施计划。主管应承诺提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面。
1，待开发项目
待开发的项目通常是指工作能力、方法、习惯等方面需要改进的地方。这些待开发的项目可能是目前水平不足的项目，也可能是水平尚可但需要更高水平工作的项目。这些项目应该通过努力得到改善和提高。一般来说，在绩效改进计划中，要选择最迫切需要改进的项目，因为一个人需要改进的项目可能有很多，但不可能在半年或一年的短时间内完全改进，所以要有所选择。而且人的精力是有限的，只能对有限的一些内容进行改进和完善。
2.开发这些项目的原因。
任何企业都不会随便把一些项目列入绩效改进计划。通常这些选择的项目都是员工能力的薄弱点，也是急需提升的地方。
3.当前水平和预期水平。
绩效改进计划应该有清晰明确的目标。因此，在制定绩效改进计划时，应指出项目的当前绩效水平和预期水平需要高。
4.开发这些项目的方法
通常可以采取培训、自学和他人帮助的方式来提高这些待开发的项目，使其从志向水平上升到预期水平。当然，开发一个项目并不是只有一种方法。还有，我可以同时采取多种方式。
5、设定完成目标的期限。
企业在制定绩效改进计划时，也应设定达到预期目标的期限，以促进员工循序渐进地发展。
三。制定个人发展计划的程序
一般来说，制定个人发展计划需要以下过程。
1.员工与主管沟通绩效考核。在主管的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些做得好，哪些做得不够好，认识到存在的差距。
2.员工和主管* * *分析员工绩效差距的原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯上需要改进的方面。
3.员工和主管根据未来工作目标的要求，选择员工在工作能力、方法或工作习惯等方面需要改进的项目，优于企鹅。
4.双方应制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动计划，确定个人发展项目的预期水平、目标实现期限和改进方法，必要时确定过程中的审核计划，以逐步实现目标。
5.列出提高个人绩效所需的资源，指出哪些资源需要主管的帮助才能获得。
四、绩效改进计划示例
王_ _是上海机电设备公司的销售代表。他在这家公司做销售代表已经一年了。按规定其销售业绩为20万元，王_ _完成了这一业绩指标，实际销售金额为21.9万元。但像他这样的销售代表，公司平均销售额35万，王_ _和他们还是有一定差距的。电气设备的销售，王_ _是刚刚起步，对相关的专业知识并不熟悉。但三年的销售经验，让他具备了基本的销售技能，端正的工作态度，良好的合作协调能力。因此，王_ _的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王_ _制定其下一个绩效期的改进计划。
员工绩效改进工作计划范文3
员工绩效改进计划是指根据员工需要发展和提高的方面，对工作能力和绩效进行改进的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己制定，并与主管* * *讨论，就员工目前的水平、工作成绩和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效改进，所以员工绩效改进计划一般不具有可持续性，即一个员工经过两三个周期的绩效改进计划后仍然没有工作进展或者工作进展达不到工作绩效要求，那么企业一般会考虑岗位轮换或者员工更换。这也是主管帮助员工制定绩效提升计划和职业生涯的区别。
绩效改进计划通常遵循以下程序:
1.找到性能差距
绩效差距的出现是员工的绩效水平达不到企业的要求，其深层次原因是有一些因素使员工无法按要求完成绩效。
找业绩差距可以根据工作要求和员工的实际工作结果来确定。例如，某员工的工作要求是每月6号提交报告，但实际表现是最早也只能在每月8号提交报告。业绩差距是不能按时完成报告，延迟时间超过2天。
分析原因
员工绩效达不到要求，要从员工、主管、环境三个方面找原因。员工角度:可能有无法满足岗位要求、员工沟通能力不足、员工身体状况等客观因素，也可能有员工不愿意按时完成等主观因素；主管观点:可能存在监管不及时、没有及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境视角:可能存在无法按时提供数据、报告汇总周期过短、数据提供准确性差导致验证周期长等原因。
可能造成员工绩效差距的原因一般包括:
员工:不知道怎么做；不知道怎么做好；我不知道什么是最重要的；不知道做什么；不想做；还有其他事情要做；做了也没用。
主管:不知道做了有什么用；不知道如何帮助员工；你是否帮助过员工；员工的成绩是否没有得到肯定；是否没有提醒员工自己的过错等。
3.决定是否改进。
并非所有绩效差距都应包含在员工绩效改进计划中。一般来说，能够通过员工的努力实现绩效改善的工作会被纳入绩效改善计划，也就是说，能够通过改变员工的工作方法来改善的工作，因为员工的因素或者虽然不是员工造成的，也会被纳入绩效改善计划。
找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工共同完成，可以通过头脑风暴或流程重组提出一些可能的方法。
5.制定改进计划
首先要确定改善目标。目标的选择要由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确的要求；其次，对可能的方法进行筛选，选择双方都认可的方法。一旦确定了方法，主管应该确保给员工足够的资源来支持他们。第三，改进计划要分解成几个步骤，明确每一步的时间和工作效果要求；最后，形成书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应确保计划的实施。员工应按计划完成各项工作，并做好记录。主管要给员工适当的支持，定期检查计划的执行情况，发现问题及时和员工一起调整计划。
二、制定和实施绩效改进计划应注意以下几点:
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划应着眼于关键环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划应指明具体时间。
4.绩效改进计划标准应尽可能量化和具体化。
5.绩效改进计划需要双方的认可。是一个沟通的过程，不是工作安排。
6.绩效改进计划不是员工福利。如果计划失败，员工和主管都要面临岗位调整的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应该引起足够的重视。
员工绩效改进工作计划范文4
绩效管理是指目标设定、计划、绩效沟通、跟踪控制、评估、员工激励等一系列工作。一方面，绩效指标落实到人，每个人都有目标，都与企业目标相关联，使企业、部门、个人的目标和努力保持一致。同时，通过绩效规划、绩效跟踪和辅导，将员工的工作方向引导和控制在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。绩效管理(评估)可以分为以下六个主要步骤:
(1)明确战略和方针；
(2)将战略和政策转化为绩效目标；
(3)制定绩效实现的工作计划和方案；
(4)制定考核标准，建立收集绩效信息的统计渠道和方法；
(5)绩效跟踪与评估、沟通与辅导、定期绩效面谈、过程控制；
(6)根据考核结果，实施激励政策。
也就是说，在绩效考核的过程中，首先要明确要做什么(把战略方针变成目标和计划)；然后找到衡量工作做得好不好的标准，并进行跟踪监控(构建信息收集的指标体系和统计方法)；发现做得好的，总结经验，使之继续保持和推广，发现做得不好的，通过分析找出问题并进行改进；最后根据绩效实现程度进行奖惩。
简单来说，我们会评估我们需要什么！评估员工想做什么！奖励政策按成绩兑现，立功奖励！
一、明确战略和方针:年度工作方针和重点工作描述
企业的年度工作方针和重点工作描述是企业中长期战略规划的具体化、分解和阶段性实施，因此需要与企业中长期战略规划保持一致。
在此基础上，各级主管需要在下属处制定“部门年度工作方针和重点工作指示”，使企业各级各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针和目标的实现尽职尽责。这项工作需要重点关注:
(1)正确理解本级企业及其部门的方针、目标，并逐级分解、传递到下级；
(2)明确下属在该绩效期的工作职责。
第二，绩效目标的制定
绩效目标设定是绩效管理的关键环节，它将个人目标、部门目标和企业目标有机地结合起来，个人和部门的工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。
设定绩效目标的主要依据是年度工作方针、重点工作和岗位职责。此外，连续绩效期的很多工作在很大程度上是连续的或相关的。因此，在制定本期绩效目标时，要回顾上一个绩效期的工作目标和成果，上一个绩效期存在的问题和需要进一步改进的方面，需要在本期绩效工作中体现出来。
部门考核有两条主线:基于公司战略的关键指标和基于公司职责、制度、流程的绩效指标。
绩效目标包括:项目指标、完成时间和重量。1，项目指标分类
(1)定量指标:基于统计数据的定量指标。其优点是客观、可靠、易于测量。缺点是对基础管理要求高。如果不能及时、真实、准确地获得数据，就没有评估，也就失去了客观性和公正性。
(2)定性指标:不是每个项目都能设定定量指标。对于难以量化的项目，可以选择定性指标，利用评价者的知识和经验，通过分析和考证进行绩效评价。优点是当评价所需的数据不足、不可靠或难以量化时，采用定性评价来发挥评估和评价的作用。缺点是容易受各种主观因素影响，尤其是主观判断武断，容易形成不公。
在实践中，定性指标可以通过制定评价规则和方法进行量化。
一般情况下，直接上级最了解下属的工作成果和表现，作为企业中客户的客户最了解“上游”的工作效果和完成程度，所以定性指标的评价一般由上级或“客户”进行。
(3)可维护性指标:对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长和晋升没有直接贡献(只有间接价值)。
(4)成长指数:对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长晋升等有直接价值贡献。
(5)长指标:经过反复、连续考核的指标。(6)短指标:一次性或阶段性考核的指标。2.指标的来源和选择
指标一般来自以下四个方面:
理论计算:根据科学理论计算。由于具有科学性和普适性，一般可作为确定指标时的主要参考(采用时应充分考虑现实条件与理论依据的差异)。
实测:通过实地测量或抽样调查和预测获得。因为它来源于现实，所以是客观的(需要注意的一点，实际的测量组织和测量方法对结果影响很大。测量的数据通常是保守的)。
历史数据:往年实际达到的指标。因为是实际达到的指标，所以具有“可达性”。可以根据需要选择“最好的3个月平均值”；年平均值；最差3个月均值”作为参考(由于其可及性较高，一般可作为新绩效期的基本指标)。
行业指标:同行业领先指标。是行业内其他企业实际达到的优秀指标，所以既“可及”，又具有挑战性。
在选择指标时，要遵循跳起来摘桃子的原则。3、目标的智能原则:
具体具体。也就是说，绩效目标和指标是具体的，而不是有意的和抽象的。应该是重点和具体的统一——重大的、能体现进步和重点的突出的工作成绩，不是琐碎的日常工作，也不是岗位说明书中简单的任务清单，而是现阶段各项工作的重大行动或具体进展。
可测量可测量。一般来说，指标是可以量化的，提出的指标在时间、数量、质量、成本等方面都要有衡量标准。如果不能制定类似的标准，就可能成为无效指标。但是，其中有些需要用非量化指标来衡量。这个时候，可衡量就是目标是否已经实现，可以通过主管的判断来确定。
一致的一致性。指员工、部门目标和企业目标。绩效管理具有很强的导向作用，每个员工的目标要与企业的发展战略和部门的工作目标相一致。比如企业重点关注的改革措施，可以作为推动变革的目标之一纳入评价。
现实现实。目标应该具有挑战性，需要保持领先于竞争对手，并且必须是通过努力可以实现的、合理的，而不是高不可攀的。
限时的要求目标在一定的时间内完成。4.确定目标重量
(1)确定目标权重的基本原则是以战略目标和核心、关键工作为导向，目标权重差别明显，重点突出，避免平均。
(2)分配权重时的注意事项
在不同时期和阶段，考核目标的重要程度是不同的，是逐渐变化的，因此考核项目的权重必须根据不同时期战略方针和目标的调整和变化而调整和变化。
权重作为绩效管理的重要工具，应该起到引导被评估者关注自身的缺点和不足，不断提高绩效的作用。
市场的季节性、竞争因素的多变性、资源供给的多变性都会影响企业的经营状况，员工和部门的绩效必然会受到影响。在考核周期较短的情况下，如月度考核，考核项目的权重要根据实际情况变化。
三。工作面
围绕绩效目标的大方向、目标和任务，根据目标项目的性质特点和时间进度，制定工作计划并具体实施，是重要环节。
以月度工作计划为例，工作计划包括以下内容:项目指标完成情况及差异、当月月度目标、完成目标的具体工作措施、工作措施落实的衡量标准、责任人、完成时间等。
制定月度工作计划和目标也要遵循SMART原则。另外，就实现目标的具体工作措施而言，必须考虑七个因素，即5W2H。
1、项目完成指标及差异
这些内容起到了跟踪和控制的作用。掌握项目的完成情况和差异，并根据差异指导当月目标的制定；可用于找出差异原因，分析研究改进对策，进而成为当月工作措施。
2、当月的月度目标
月度目标是围绕如何保证整体业绩目标的完成而制定的。需要考虑的主要因素有:当月目标的分解计划；以前差异的大小；当月的内外部环境特征和资源条件。
3、完成目标的具体措施。
这是月度工作计划的中心环节，决定了这个月要做的具体事情，希望通过做好这些事情来保证目标的实现。因此，工作措施必须切实可行，与目标相关，并能促进目标的实现。
对于已经形成的一个结果(或差异)，需要从人、机、物、法、环境五个方面进行深入的原因分析，找出根本(基础)原因，然后制定针对性的措施作为本月的具体工作措施。同样，对于一个想要的结果(目标)，实现目标的事情和措施也来自于人、机、物、法、环境的讨论和规划。
4.实施工作措施的措施
实现目标需要做工作，这里所谓的工作就是“工作措施的落实”。工作措施不落实，或者不认真有效地执行，目标就难以实现。因此，建立工作措施实施的度量标准是一种过程管理和监督方法，对目标的实现起到跟踪和控制的作用。
5.负责人
工作措施需要由具体的人来承担和负责。？
6.完成时间
工作措施(计划)的完成时间是衡量工作措施认真有效实施的重要标志和标准。
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