职能部门如何为公司创造财富
价值链思想带来的管理成果是非常巨大的。首先，你开始把每一个行为都不仅仅看作是“支出”，而是看作是提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的推移，这种观点改变了许多组织对自己业务的理解。比如25年前，如果你想交易股票，你必须向你的经纪人支付高额佣金。经纪人承担一整套活动，包括研究和分析股票，完成交易，每月定期向你提交财务报表等。这些活动的所有费用都包含在佣金中。
查尔斯·施瓦布创立了一家股票经纪公司——嘉信理财公司，并开始围绕另一个价值链实施佣金回扣。因为不是所有的客户都要投资建议，为什么要交佣金？取消那些需要建议，专注于完成交易的活动，你就创造了另一种低成本的股票交易模式，让更多的客户参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部正在发生的事情相对应的是，20年前由客户定义产品或服务的价值只是一种新方法。现在，这已经成为传统的智慧。
其次，价值链的思想要求人们把经济活动看成一个整体，不管你处于哪个环节、哪个位置。如果你想像麦当劳一样开一家薯条很好的快餐公司，那么你就不能向顾客道歉，因为从没有适当储存设施的农民那里购买土豆影响了薯条的味道。无论哪个环节，谁出了问题，顾客只关心他想要的薯条的质量。因此，麦当劳不得不努力确保所有提供给他们的土豆在任何情况下都必须符合麦当劳的质量标准。
这种相互依赖影响深远，管理的边界已经相当模糊。无论是公司与自己的客户之间，还是公司与自己的供应商或商业伙伴之间，都变得和公司内部管理一样重要。
2000年，关于汽车轮胎的新闻层出不穷，最大的新闻莫过于火石大规模召回旗下轮胎产品。该公司不是在庆祝其百年诞辰，而是卷入了一场公私关系灾难。凡世通轮胎故障已经导致数十人死亡和数百起事故。数以百万计的召回轮胎，一系列的坏消息，越来越多的诉讼几乎淹没了整个公司。
然而，费尔斯通并不是唯一面临这一困境的公司。同样的麻烦降临在福特汽车公司身上，因为福特探险者系列汽车上安装了很多存在质量问题的凡世通轮胎。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，这似乎与拥有“探索者”系列汽车的客户没有直接关系。然而，凡世通实际上是福特汽车公司价值链的重要一环。2000年夏天，凡世通摧毁了福特客户的价值和福特股东的价值。
另一个鲜为人知的故事仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运营的故事，没有危机。丰田汽车公司发现日本一家小型轮胎公司采用了一种新技术，并开始劝说一些大型轮胎公司效仿这种技术。华尔街日报的头条是“丰田汽车公司敦促轮胎公司采用新设计以降低成本和重量”。丰田为什么关注这个？因为他们明白，他们的客户总是想要价格低、油耗低的车。如果这意味着敦促供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田肯定会这么做。事实上，丰田汽车公司的成功很大程度上源于他们管理供应商的能力。
在过去的20年里，通过对如何创造价值以及管理需要如何超越组织本身的进一步理解，管理本身也发生了巨大的变化。比如10多年前，代购是一件不太被重视的事情，其目标无非是想以最优惠的条件拿到提前预定的东西。现在，采购活动逐渐演变为“供应链管理”。这是实实在在的变化，不仅仅是名称上的变化。围绕如何为客户创造价值，供应链管理要求人们有更系统的思维方式:对购买的东西本身进行调查，而不仅仅关注价格；考察采购的速度和灵活性，同时考察成本；考察供应商的知识和创新能力，同时考察供货质量。
我们刚刚提到的价值革命，在公司业务的很多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外部观察，往往会看到一个新的世界。创新以各种形式的解决方案和增值服务满足客户的需求，而不仅仅是向客户销售产品。如果你想了解这种变化给一个公司带来的翻天覆地的变化，不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
通用电气公司曾经是世界上最大的工业企业，但现在80%的利润来自服务。以通用电气公司的机车生产为例，它是通用电气公司最古老的生产部门。从1895开始，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车——这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇还指出:“生产最新的高效机车是你的使命。”这些都是制造概念。然而，当我们从客户的角度来看待我们的业务时，通用电气公司发现，铁路需要的不再是更大、更强大的机车，而是想以最低的成本运送最多的货物。现在，他们真正需要的是一台能一直处于工作状态的机车。换句话说，他们需要的是更合理的机车布置方式，出现故障时能更快修复等等。如果你能解决以上问题，那么你将大大提高铁路的性能，而这些才是客户真正向往的。
对于通用电气公司的机车生产部门来说，把观念从投入转变为成果，从产品转变为解决方案，就像打开电灯开关一样简单。灯一亮，通用电气公司马上提出了一套服务，如计算机辅助调度系统，可以帮助铁路公司更有效地管理。由于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地知道机车的位置。现在，如果机车发生故障，铁路公司不需要呼救，通用电气公司的维修人员可以直接到事故现场排除故障。
因为制造产品对顾客来说已经变得越来越普遍，越来越不珍贵，通用电气公司并不是唯一一家发现自己可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多的财富的公司。想想看，当你买了一台新的电视机或电脑，当你从汽车租赁代理处获得经济担保时，你就可以获得一份服务合同。在20世纪90年代，IBM的成功很大程度上是由于他们从硬件制造商到解决方案提供商的战略转型。
同样的道理也可以适用于最普通的消费企业。玛莎·斯图尔特的网站以更高的价格出售所有家居用品。比如它在网站上卖某品牌的熨斗，价格是125美元，但在其他商场的价格可能只有90美元。当被问及这种差异时，该公司发言人解释说，他们公司通过提供使用说明来增加客户服务的价值。在网上点开熨斗后，就可以学习如何熨衬衫了。客户是为这些建议买单，还是为了网上订购的方便，还是为了Stewart公司的品牌授权？答案可能是其中之一，也可能是全部。新经济时代，价值越来越依附于这些无形的东西。