河南许继集团有限公司使用了哪些管理信息系统？

河南许继集团(以下简称许继)实施ERP的失败有其特殊的原因，但该案例对我国企业有很多借鉴意义。我们只是把一些事实摆出来，判断是对是错。读者的眼睛是雪亮的，读者的心是有梗的。

1998年初，公司采用Symix公司(现更名为Frontstep公司)的产品实施ERP。直到同年7月，姬旭实施ERP的进展还算顺利，但随后的一系列变化使该项目彻底失败。四年后，姬旭的销售额从当时的654.38+5亿元上升到现在的22亿元。然而，对于姬旭来说，最初实施的ERP现在已经成为一种负担。

一.背景

在机械行业100排名中，姬旭排名第29位。姬旭是一家专注于电力系统自动化、保护和控制设备研发、生产和销售的大型国有控股企业，中国520家重点企业之一，河南省12企业集团之一。集团公司拥有两家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，以及八家中外(港)合资企业和其他21个子公司。现有员工4260人，专业技术人员2550多人，占员工总数的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家有突出贡献专家8人。公司占地面积60万平方米(以上数据不包括天宇电气)。

许继集团在坚持做大做强主业的同时，不失时机地挤进民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，取得了可喜的成绩。多年来，许继集团坚持“专注一业，多元发展”的经营战略，支撑了企业的快速发展。2001年，许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)，利润2.5亿元，分别比2000年增长34%和9.75%，各项经济技术指标达到历史最好水平，继续保持行业领先地位。

Symix成立于1979，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广。1995年，SYMIX进入中国市场，成立圣尼斯软件技术有限公司，发展了多元电气、许继电气、伟力集团、西南制药等本地化用户。公司倡导的“客户同步资源规划(CSRP)”理念得到了业界的广泛关注和客户的认可。目前，其SyteLine软件系统在中国的客户总数已超过140。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源规划拓展到全面的电子商务解决方案。

二，ERP选型

徐继尚希望解决ERP中的三个问题:一方面，希望通过ERP规范业务流程；第二个方面是希望信息的收集整理更加顺畅；第三个方面是通过这种形式让产品成本的计算更加准确。

在ERP选型过程中，许继公司接触了国内外的ERP厂商，包括SAP、Symix、浪潮软件、利马等。姬旭一开始想用SAP的产品，但是SAP的报价是200万美元:软件费654.38+0万美元，实施服务费654.38+0万美元。当时徐继尚的ERP预算只有500万。国外的ERP软件买不起，姬旭也没有把目光投向国内的软件公司。因为在考察了浪潮、立马等几家国内厂商后，姬旭感觉国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已经实现的功能并没有太大的区别。经过挑选，姬旭最终选择了美国中型企业管理软件制造商Symix。当时姬旭的产值是15亿元，相当于美国的中小企业，而Symix在中小企业做的很好，价格适中。而且按照一般惯例，签单时一般企业的付款方式分为三招:5: 3: 2模式。Symix提供的条件非常优惠:分7步付款。于是双方做了交易。

第三，ERP实施

从1998年初签单到同年7月，姬旭的ERP实施进展顺利。包括数据整理，业务流程再造，物料清单的建立都很顺利。厂家的售后服务还是很到位的，产品的知识传递基本完成。此外，在培训姬旭自己的二次开发团队方面也做了一些工作。如果这样发展下去，也许姬旭会成为国内企业成功实施ERP的典范。但是，计划赶不上变化。

1998年8月，为了适应市场的变化，姬旭开始进行重大的机构调整。原来，姬旭并没有设立内部业务部门，而是以各种分支机构的形式存在。然而，在激烈的市场竞争中，却出现了这样一个奇怪的现象:姬旭自己的零件，比如每颗螺丝，在公司里是5分钱购买的，但在市场上却可以3分钱获得。这个必须要大幅度调整。

大调整的结果就是按照模拟法人的模式经营这些零部件工厂。姬旭的想法是给这些零部件制造商两到三年的时间，如果他们无法生存，就考虑其他方式。比如下岗职工，企业转产，倒闭。

ERP实施在先，公司架构大调整在后。但在调整过程中，姬旭高层更多关注的是企业的生存、业务运营的合理化和利润的最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

企业的业务结构发生了变化，但当时使用的ERP软件流程已经固定，Symix厂商似乎无能为力，想不出好的解决方案。因此，姬旭不得不与Symix公司友好协商，项目暂停。虽然已经跑了五个月了，但是继续跑显然没有意义。Symix的ERP只在许继的一些分公司的部分功能上运行。

第四，诊断

姬旭未能实施ERP有三个主要原因。

第一个因素，姬旭非常大的业务结构调整和关键业务流程重组，在上ERP之前应该有一个清晰的规划和认识，无论是提前还是同时。但关键业务流程的重组要提前进行，只能同时改造部分非关键业务流程。那么选择功能更强大的管理软件会不会更好呢？也许当时SAP是正确的选择。如果软件的适应性更强，就不会有这么大的影响。但当时选择了SAP。此时SAP还需要6.5438亿美元+0万。姬旭怎么样？

第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，不会料到中国企业会在短短几个月内发生如此大的变化。任何产品都有它的适应性，也有它不擅长的领域。企业这么大的变化，绝对不是软件能适应的范围。但是厂商的责任应该更重，因为厂商或者咨询公司有责任帮助企业分析业务流程，指出一些不合理的地方。Symix在来中国之前并不是不知道顾问的作用。

第三个因素是,“一把手”的作用无法持续有效地发挥。企业ERP是“一把手工程”，是考验企业一把手意志和勇气的过程。姬旭的决策层将500万元花在1998的ERP上，决心不小。但是老板毕竟精力有限，你不能指望他把时间都花在这方面。在实施过程中，姬旭高层的做法是将这一权利交给信息中心，要求各部门积极配合，谁不配合谁就下岗。然而，即使老板的“方上之剑”四处挥舞，信息中心仍然发现，在实施过程中，其他部门仍然没有遵循信息中心的整体布局。那么为什么不“杀鸡儆猴”或者采取其他强制措施呢？因为软件流程已经设定好了，而这个时候企业为了适应市场已经做了一个结构性的调整，所以说不清问题是哪一方的责任，是软件不好还是人的配合不够，导致流程不顺畅。无法界定责任，谁来受罚？但联想在分拆前实施了SAP系统，分为联想和神州数码。ERP系统也被拆分了，现在运行良好。关键因素是企业负责人的决心和“方上之剑”的效力。

目前，姬旭应该做些什么？一种说法是考虑与更大的ERP供应商沟通和咨询，进行诊断并找到合适的方法。也有与国内软件供应商合作，以ERP理论和技术支持，联合许继信息中心团队进行合作开发。到目前为止，姬旭仍然依靠他自己开发的程序来支持他自己的信息系统的运行。500万买的管理软件只在一家子公司运行。虽然现在不用了，但姬旭每年还是要支付高昂的软件升级和维护费用。姬旭近年来一直保持高速发展，但这与浪费500万元无关。