什么是经营业绩评价？

企业经营业绩评价是运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程做出的一种价值判断。绩效评价服务于企业的经营管理，对企业的经营起着指导作用，直接关系到企业核心竞争力的形成和保持，影响着企业的生存和发展。随着历史的车轮步入21世纪，整个社会经济的生产结构和劳动力结构发生了深刻的变化，传统的企业管理模式面临挑战。因此，企业绩效的评价方法也应进行相应的改革。\x0d\\x0d\ 1。传统的事业经营业绩评价——财务评价指标有局限性\x0d\传统的经营业绩评价体系只包括财务评价指标，不包括非财务评价指标。财务评价指标主要指会计收益指标，如净利润、投资回报率等。虽然财务评价指标在过去很长一段时间内被许多企业广泛使用，但随着企业目标从利润最大化向股东财富最大化发展，财务评价指标在实践中暴露出许多局限性。主要表现在以下几个方面:\x0d\ 1。在公认会计准则下，会计收益的计算不考虑全部资本成本，只解释了债务资本成本，而忽略了对权益资本成本的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资金来源一般由债务资本和权益资本构成，权益资本作为重要的资本要素，其成本也存在机会成本。因此，未能确认和计量权益资本成本，本质上是虚增利润，可能误导投资者做出错误决策。\x0d\ 2。在权责发生制会计下，由于会计方法的选择性和财务报表编制的相当大的灵活性，会计收益存在一定程度的失真，往往不能准确反映企业的经营业绩。仅以报表的业绩来决定经营者的实际工作业绩和报酬，大概是不合适的。例如，虽然投资回报率(ROI)将企业获得的净利润与其使用的资产联系起来，但它也有许多缺陷，因为所使用的会计估计，尤其是折旧和存货计价方法，会影响企业的利润及其使用的净资产，进而影响ROI。\x0d\ 3。在反映使企业未来成长成为现实或使企业未来成长难以实现的无形影响方面，财务评价指标似乎不够充分。也就是说，许多有利于或不利于创造价值的活动，由于不符合会计谨慎性原则，不能计入净利润，如成功开发一种新产品或失去主要管理人员，虽然可能对当期和未来净利润产生重大影响，但并没有立即反映出来。\x0d\ 4。会计收益是一个“短视指标”，利润的增加并不一定导致现金流的同步增加。片面强调利润容易导致管理者为追求短期利益而牺牲企业长期利益的短期行为，可能助长企业管理层急功近利的思维和短期投机行为，使企业管理者不愿进行可能降低当前利润目标的资本投入来追求长期战略目标，可能导致企业管理层忽视科技开发、产品开发和人才开发， 这不利于企业的长期健康发展，从而偏离了企业股东财富最大化的基本目标。 \x0d\ 5。由于价格变动的影响，传统的基于历史成本的业绩评价方法会混合不同货币的金额。虽然一些新的财务指标，如现金流量，在理论上可以用来调整传统的会计信息，以预测企业未来的现金流量，但在实践中，它遇到了客观性和可靠性的问题。\x0d\ II。现代企业业绩评价的特点——在传统财务指标的基础上，结合非财务指标评价企业业绩\x0d\近年来，战略管理理论使人们认识到，仅用财务指标评价公司业绩是不够的，与非财务指标相比，更能督促企业改进管理。因此，一个完整的企业业绩评价体系应该是财务评价指标和非财务评价指标的有机结合。从目前国内外的理论和实践来看，一个完整的企业业绩评价体系应该包括以下非财务评价指标:\x0d\ 1。市场份额。市场份额反映了企业在营销中的经营业绩。在竞争激烈的市场环境中，企业在市场中的份额对企业来说尤为重要。实际调查显示，在众多非财务评价指标中，市场占有率排名第一。\x0d\ 2。产品质量。产品质量是指产品的质量水平。产品质量表现在两个方面:一方面是指产品在生产阶段达到企业制造标准的质量；另一方面是指在售后阶段满足客户要求的产品质量。可以通过废品率和客户退货率两个衡量指标来综合反映。\x0d\ 3。员工热情。在知识经济时代，人力资源在企业管理活动中处于核心地位。传统的绩效考核方法之所以被人诟病，原因之一就是忽视了对员工生产技术水平、劳动积极性、培训情况的考核。如果员工在生产经营过程中积极性不高，在公司中得不到尊重，必然会对整个企业的经营业绩造成一定程度的影响。\x0d\ 4。创新能力。如前所述，知识经济时代企业的管理重心正在从物质资本向技术、知识、人才等无形资本转移，因此在评价企业的经营业绩时要重视市场价值、品牌价值、新产品开发能力等非财务指标。其中，创新能力是指企业开发和创造适应市场需求的新产品的能力。\x0d\ 5。客户满意度。这个因素意味着企业生产的产品能够不断地满足消费者不断变化的需求，不仅在质量上，而且在颜色和品种上。\x0d\ III。不同阶段应采用合适的评价指标\x0d\一个典型的工商企业的生命周期可以分为四个阶段:初创期、成长期、成熟期和衰退期。由于企业的这四个阶段具有不同的特点，其财务目标也可能有较大差异，因此在评价企业的经营业绩时，应结合企业当时所处的阶段进行正确评价。一般来说，不同阶段要采用合适的评价指标:\x0d\ 1。当一个企业处于初创阶段时，非财务事项，如开发新产品和建立一个组织，可能比任何财务指标都重要。在企业初创阶段，如何在经济资源有限的市场中占据有利地位，通常是最重要的关键因素。因此，销售收入和经营活动现金流量的增长通常比其他财务业绩评价指标更重要。\x0d\ 2。企业进入成长期，仍然要关注销售收入的增长，但同时也要考虑企业的盈利能力和资金管理效率(如ROI)，实现收入和回报率的平衡。当资金变得越来越容易获得时，经营活动的现金流就变得相对不重要了。\x0d\ 3。企业进入成熟期，主要考虑的是资产和股东权益的投资回报率。只有谨慎使用资产和相关现金流，注重盈利能力，才能获得较高的收益率。在这个阶段，企业的经营者必须监控所有的财务评价指标，这样企业才能保持活力，避免衰老。\x0d\ 4。当企业进入衰退期时，现金流变得更加重要，企业管理者必须仔细评估有利于提高企业盈利能力的投资，以获得最大的资产回报，而投资报酬率或盈余等长期财务绩效指标相对不那么重要。\x0d\ IV。主要经营业绩评价方法和模型概述\x0d\ (1)斯特恩斯图尔特咨询公司(Stern Stewart & amp；co .)的EVA体系EVA是一种管理业绩的财务评价方法。Merton H.Miller和Franeo Modigliani首次将微观经济学的基本理论应用于公司财务，以企业的经济模型和NPV作为评估投资项目的工具，并提供了一个理论框架，从而以EVA作为衡量业绩的指标，建立激励制度，使管理者的行为和股东的行为一致。乔尔·M·斯特恩(Joel M.Stern)和g·贝内特·斯图尔特(G. Bennett Stewart)对这一理论进行了突破和完善，并将其表述为一个易于理解的体系，以便管理者利用它来指导公司的资源配置。这就是美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司提出的EVA业绩评价与激励体系，在国内外广受欢迎。EVA的基本原理是指税后营业利润减去债务和权益成本。剩余利润可能超过或小于所有资金的成本，而这就是这些资金在给定时间内创造的利润，也就是剩余收益或经济利润。其基本计算公式为:EVA = nopat-c% × TC。其中，NOPAT为税后净营业利润，c%为资本成本系数，TC为总使用资本。\x0d\ EVA指数最早在美国迅速普及，有“可口可乐”、“At & amp；t”等公司，一批美国公司在20世纪80年代中期开始尝试将EVA作为业绩的衡量指标引入公司内部管理，并将EVA最大化作为公司的目标。90年代中期以后，在上述公司成功经验的示范效应下，许多大公司也相继引入了EVA。目前，EVA已被可口可乐、西门子等全球400多家公司采用。美国《财富》杂志称EVA为当今最火的金融概念。与此同时，麦肯锡、毕马威等管理和会计咨询公司也开始提供EVA咨询服务。EVA也受到高盛、CS First Boston等投行分析师和基金经理的欢迎。他们认为用未来预期EVA解释公司股价比用每股收益或净资产收益率更好，希望基于EVA投资赚取超额收益。\x0d\与传统的业绩评价体系相比，EVA具有鲜明的特点和明显的优势:EVA不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需要进行适当的调整，以获得相对准确的数据，从而减少会计准则对经营业绩的扭曲；EVA将业绩评价与股东财富最大化目标联系起来，使管理者与股东的利益在矛盾与协调中保持一致，也克服了经营者的利润粉饰行为。EVA为资本市场对企业的评价、企业内部资本预算和管理者的业绩评价提供了计量和分析工具，从而在同一起跑线上对不同资本规模、不同资本结构、不同经营风险的企业进行业绩评价；由于EVA指标体系覆盖了各个管理层，公司的管理活动可以有效地将各部门的长期、中期和短期目标结合起来，使管理和决策更加科学；EVA管理强调权力的有效下放，可以避免控制层级过多带来的弊端，同时促进组织结构的“扁平化”，增强组织及其管理的柔性，提高管理和决策的效率和效果。因此，EVA体系作为一种有效的业绩评价工具，在美国、英国等国家备受关注。但EVA并不能解决所有问题，它也有一定的局限性:在计算EVA时进行必要的调整可能不符合成本效益原则；EVA评价方法过分强调经营成果的表现，主张以EVA作为确定企业管理者和员工报酬的唯一指标，因此单纯使用EVA指标往往难以鉴别会计信息的真实性；同时EVA是财务指标，对非财务指标缺乏关注。\x0d\(二)卡普兰和诺顿的平衡计分卡美国著名管理会计师、哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁大卫·大卫·诺顿在总结大型企业业绩评价体系成功经验的基础上，于1992年首次提出了平衡计分卡。它是通过建立一套财务和非财务指标体系，将公司的战略转化为具体的目标和业绩指标，全面系统地评价企业的经营业绩和竞争状况的一种业绩评价方法。\x0d\根据Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界1000强公司中，70%的公司采用了平衡计分卡系统。像冠军国际，在& amp；t、AUstate和苹果电脑通过使用平衡计分卡将管理者的注意力集中在月度和日常行为项目上。从平衡计分卡的评价指标体系来看，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。在财务维度上，平衡计分卡要求财务绩效衡量指标，包括利润、投资回报率(ROI)、经济增加值(EVA)等，应根据企业的不同发展时期或阶段进行选择。这里所指的财务指标是一个综合指标，其他三个方面的提升都必须在财务指标上有所体现。从这个意义上说，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。客户维度:企业开展以客户为中心的生产经营活动，必须以客户为核心衡量指标，包括客户满意度、新客户赢得率、客户回访时间、客户利润、老客户留存率、目标市场份额。这些指标可以系统地反映企业在市场上为顾客提供什么样的价值，处于什么样的竞争地位。内部业务流程，内部业务流程是指企业从客户需求出发，投入各种原材料，创造对客户有价值的产品或服务的一系列活动。内部业务流程是企业提高经营绩效的关键点，顾客满意和股东价值的实现需要内部业务流程的支持。主要包括产品设计、产品开发、售后服务、生产效率、产品质量等指标。学习和成长中最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。强调员工的能力是人本管理思想的结果。为了适应新的挑战，不仅员工必须通过不断的自我学习和组织学习来提高自身的专业素质，企业管理当局也必须加强对员工的技能培训，完善企业内部的信息传递机制，激发员工的积极性，促进企业的学习和成长。这个维度包括员工能力、组织适应变化的能力等指标。\x0d\平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一个由一系列因果链按照企业整体战略贯穿的整体，表现出绩效与绩效驱动因素之间的关系，确认并有效管理这种因果关系是平衡计分卡的主要特征。四个视角相互影响、相互作用，每个视角不仅包括具体的目标，还包括实现每个目标的评价方法。这些目标和评价方法的构建都是在公司愿景和战略框架的指导下完成的。平衡计分卡优势明显，表现在以下三个方面:一是实现了定量指标与定性指标、财务指标与非财务指标的有机平衡；二是实现战略目标管理，进一步将战略目标转化为战术；第三，实现了不同绩效评价角度之间的紧密联系和有机融合，* * *与支持企业的战略相同。但平衡计分卡也有局限性，非财务指标难以量化。比如学习、成长、创新是非常宽泛的概念，涉及到企业生产经营的方方面面，很难单独定义一个方面。作为一种新的绩效考核体系，平衡计分卡的实施可能会遇到各业务部门对采用新的绩效考核体系的阻力(组织变革的阻力)，此外，还会遇到非财务指标不能与经营成果紧密结合、各利益相关者对财务指标的重视所带来的压力等问题。由于四个维度未能囊括公司实际经营活动的方方面面，供应商、社区、政府等重要利益相关者的作用没有在其中得到体现，同时目标的多元化也不利于企业做出果断决策。