如何续写大象快跑的神话——中国移动战略转型之我见

但随着行业竞争的日益加剧，同行借助3G网络和终端竞争力、固转捆绑、一体化资费等手段，正在缩小与我公司的差距，我们的优势逐渐减弱甚至丧失。随着移动互联网时代的到来，ICT产业大融合产生的新模式、新业态，使公司面临来自不同领域企业，尤其是互联网企业的激烈竞争。可以说公司发展到今天，我们不得不面对一个无奈却很现实的问题:跑了一个周期的大象老了。廉颇太老了，吃不下了。我们在中国移动长大。除了没完没了的破坏性抱怨，我们能不能一起想办法找回过去跑得快的力量？下面，我从一个基层员工的角度谈谈我的看法。症结一:从移动通信专家到移动信息专家，看似美好的战略定位基本未能实现电话语音业务，至今已逾百年。基于语音计时计费的商业模式构成了整个电信行业的基础。但国外运营商的经验告诉我们，未来的语音将向IP化、移动化方向发展，受价格下降、业务分流的影响，语音将低价值甚至免费是大势所趋。早在2006年的工作会议上，总部就提出了从移动通信专家向移动信息专家转型的问题，可见转型对于这个年轻的企业来说并不陌生。但是，总部告诉我们往哪里转，却无法告诉我们怎么转。结果各省百转千回才看到集团的客户！于是，一个肩负着重大使命的部门纷纷在各省设立集团客户部。按照客户属性在公司设立部门几乎是史无前例的，可见整个集团对这个新生儿的期望有多高。但各地集团客户的市场表现并不理想，说得好听点是喜忧参半，客观上得不偿失。一个好的中高端市场，突然变成了与竞争对手争夺地盘的竞技场。价格战和产品战使得集团客户市场成为三大运营商争夺的首选。竞争这个词第一次被重重地刻在了每一个移动人的心里。但是，当大家拼命抢团客的时候，似乎没有人真正关心初衷是什么。移动信息专家和移动通信专家不是字面上的细微差别，而是一场运营理念的革命！这种隐忧对于营业收入不断上升，发展速度不断加快的移动人群来说，并不是生死攸关的事情，所以也就没人再去关注了。虽然客户竞争异常激烈，市场厮杀残酷，但更残酷的是移动资讯专家的定位始终没有得到真正的认可。多年后，当我们猛然醒悟，竞争对手(不仅仅是同行)已经通过更具优势的终端和产品占领了集团客户市场。症结二:电信时代的印记成为阻碍发展的枷锁。中国移动实现了举世瞩目的大跨越，总收入5280亿元，利润总额1.51.2亿元，用户规模近6.5亿。这些闪光的数字背后，是所有移动人整整十二年努力的丰硕成果！一位伟大的哲学家曾经说过，一个人不可能同时踏入同一条河流，这是事物不断发展变化的经典例证。我们正处于一个快速发展的新时代。竞争不承认过去，只承认现在和未来。只有学会用发展的眼光看待问题，不断超越，才能与时俱进。所以，漂亮的成绩单掩盖不了我们面临的问题:增速缓慢、高端用户流失、竞争手段单一、大进大出突出、管理效率下降等棘手问题，越来越制约着中国移动续写、快跑的奇迹。我觉得背后的原因只有一个答案:电信时代的印记成为了阻碍发展的枷锁。无论是销售支持、网络架构、业务产品、组织体系、企业文化、思维理念，都受到电信企业多年的影响，仍然具有强烈的电信运营商特征。以现有的组织体系为例。中国移动目前的组织架构是:总部-省公司-地方分公司-县公司-区。这个关卡看着眼熟吗？没错，这很像中国现有政治体制下的管理模式。或许，对于处于初创期和快速发展期的中国移动来说，这种组织方式是最高效的。总部的KPI层层分解落实，各生产单位完成指标，然后就是上级单位的整体控制。然而，随着业务的日益复杂和市场竞争的日益加剧，单一作战单元的能力已经不能满足日益多样化的客户需求。因此，部门间沟通、上下级单位间沟通、分支机构间横向沟通日益沉重的沟通成本造成了严重的效率下降。会议已经成为运营人员的例行公事，只有会议纪要才能成为开展工作的必要工具。这时，一个专门的名词诞生了。分工协作的问题不仅仅是运营商独有的，不可否认的是，它对追求高效率的运营商造成了太大的伤害！该组织只是一个例子。相信所有在一线打拼的运营人员也都知道，频繁的BOSS升级，接连的系统改造，莫名其妙的流程交叉，每天都在扼杀着在各级单位工作的流动人员。值得期待的是，总部早就明白了大企业病对中国移动的危害，提出了集中化管理、组织扁平化、专业化运营、市场化机制、标准化流程等先进管理理念。希望这些理念有一天成为现实，为这头奔跑了12年的大象注入新的生机和活力！症结三:效率VS流程古语云，天下武功唯快不破。有时候，速度是一种力量。快了就可以掩盖很多问题。企业快速发展的时候，风险总是最小的。当你慢下来，所有的问题都暴露出来了。回顾中国移动这十年的发展，最明显的特点大概就是快。前总裁王建宙先生上任之初有一个比喻，给资本市场和外界留下了深刻的印象。就是中国移动不愿意成为一家财务稳定，现金流强劲的公司，而是希望大象跑得快。规模优势对于电信运营商来说确实非常重要，尤其是在传统电信网络中。规模越大，发展越快。2006年，中国移动明确了新客户、新业务、新流量战略，以客户、业务、流量为核心，开发新市场、拓展新领域、创造新价值，推动企业进入新一轮快速发展。以贵州移动为例，从创业初期的29万客户增长到400万客户用了7年时间，从400万客户增长到2000万客户用了不到5年时间。加速发展的轨迹非常清晰。然而，在遭遇业务发展的顶层压力后，中国移动的步伐在不知不觉中慢了下来。我承认这与市场饱和或竞争加剧有关，但内部效率低下也是不可忽视的重要因素之一。最近运营商员工中流行管理是开会，工作是协调，生产是外包；在运营商，创新是扯淡，服务是破坏，公关是送钱；在运营商里，基层员工是形式，中层员工是P(PPT)兄弟，高层员工是嘴兄弟；在运营商，过节就是摆摊，学校就是打架，网上就是互相骂！可能有夸张的成分，但这个笑话在一定程度上反映了移动员工在工作中仍然存在很多问题，其中之一就是标准化和效率之间看似不可调和的矛盾。如何在标准化和效率之间做好博弈，成为考验移动人智慧的一大难题。