魏巍和朱武祥的商业模式是什么？0?三

什么是商业模式？什么是商业模式？——魏无相/文为什么没读过书的人似乎更容易在商业上取得成功？那是因为他们很能理解“为什么没读过书的人似乎更容易在商业上成功？”那是因为他们能很好地理解“商业模式”，尽管他们自己往往也解释不清楚。那么，什么是商业模式呢？一句话，就是“模式”——虽然他们自己往往也说不清楚。那么，什么是商业模式呢？一句话，就是利益相关者的交易结构。一是思考谁是你的利益相关者。另一个是想想你的利益相关者是谁。另一个是分析这些利益相关者有什么。价值是可以交换的。第三，要设计一个双赢的“交易结构”互联网革命，将我们带入一个商业价值可以交换的时代。第三，要设计一个双赢的“交易结构”互联网革命和商业模式竞争的时代。中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构来发现！商业模式竞争的时代。中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构来发现！2007年6月5438+065438+10月刊，我们发表了《如何设计商业模式》一文，提出了定位、盈利模式、业务体系、关键资源和能力、自由现金流结构、企业价值最大化六大要素。这六个要素可以帮助你观察和分析一个企业的商业模式，但是对于想要“创造”商业模式的创业者来说就有些复杂了。思考的重点是什么？能否用一句话阐明什么是“商业模式”？这是本章的目的。商业模式是“利益相关者的交易结构”。这是因为“商业”体现为一系列的“交易”，“商业模式”是利益相关者达成的“交易结构”。商业模式古已有之，为何成为今天企业竞争的关键？这是因为，随着商业的发展，越来越多的主体参与交易，而互联网革命大大降低了交易中的信息成本，使以前孤立、分散的资源得以有效组合，更多的“利益相关者”有机会超越地域和文化的限制，融合在一起。这就带来了“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要不断重构商业模式，才能焕发出长久的生命力，甚至生存下去。让我们看看波音、维萨国际等案例，开启一次商业模式创新的思考之旅。波音重构商业模式波音为什么要重构商业模式？我们应该从它与空客的竞争说起。“飞机制造公司”竞争的关键是如何从客户那里获得更多订单，这在很大程度上也取决于如何开发新机型。2000年空客投资数百亿欧元启动A380项目后，市场份额迅速增长。2003年，在全球100座及以上的民航客机市场中，交付量占54%，订单量占52%，均超过了曾经的市场老大波音公司。面对空客A380对波音747的挑战，波音公司在2003年底决定使用碳纤维复合材料研制一种小型、快速、省油的远程民用飞机，这种飞机被称为波音787。然而，新飞机的开发很可能会失败，这意味着巨大的财务风险。美国飞机制造商洛克希德公司的“三星客机”亏损25亿美元，几乎让公司濒临破产，随后退出民航市场。此外，燃油价格上涨甚至恐怖袭击都会导致飞机订单发生重大变化，增加风险。“在R&D的投资成本几乎和风险资本一样可怕。波音公司民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉利(Allen Mulally)说。为此，波音公司采用了一种全新的“商业模式”，即改变与“利益相关者”(供应商)的“交易结构”，不仅将开发和制造成本分摊给其遍布全球的供应商，还帮助波音公司获得所在国家和地区的飞机订单。一架波音飞机，有数百万个零件，由全球5000多家供应商提供。波音和他们是什么关系？过去，波音的做法是“集中控制”——用一套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作。在这种模式下，波音告诉“供应商”该做什么，并给出规章制度。为了减少沟通中的误会，规则越清晰越好。比如“波音777”给“电子部件供应商”的说明书就多达2500页，其中对每个部件都给出了精确的要求和详细的说明。这时候供应商就被动了，他们没有参与前期的“设计”和“预生产”环节，只是按照规范设计生产，最后汇总给波音。另一方面，波音公司建造了一个“木制飞机模型”，以测试零件是否可以有效组装——如果一个零件不兼容，就必须重新设计和生产。反馈过程漫长，足以错过任何商机，增加成本。其实“供应商”比波音更清楚如何在自己的工厂里最高效地生产，如何让自己的零件更好地支撑波音的整机制造。所以“供应商”应该有一定的话语权。现在，“波音公司”设计一种全新的商业模式，研发“波音787”就是为了让它走向全球。”供应商”加入开发过程，让最擅长做某个环节的公司负责。供应商参与飞机设计。首先，波音不再将所有技术视为“绝密文件”，而是将“与供应商的协调合作”放在首位。除了一些非常前沿的技术，波音向合作伙伴开放所有的技术信息和数据。为了与世界各地的合作伙伴进行实时有效的沟通，波音公司和达索systemes公司共同创建了一个名为全球协作环境(Global Collaboration Environment)的实时协作系统(由波音公司维护)，所有合作伙伴都需要使用这个在线系统和达索公司的应用软件Catia。通过该系统，团队成员可以随时随地访问、审查和修改设计图纸。为了保证沟通顺畅，不耽误时间，波音公司在华盛顿的埃弗雷特工厂建了十个“多媒体车间”。“波音787”的设计由来自日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”完成。他们将获得新车型的“主设计图”，标明相关设计要求。比如起落架应该焊接在哪里，机翼“折叠”后的空间有多大等等。在设计飞机之前，波音公司还会邀请“航空公司”的客户(包括飞行员、空乘等。)提供相关数据，这些数据会被整理出来交给“设计伙伴”。完成的设计保存在达索systemes公司的另一个系统中——e novia(这个系统也由波音公司维护)。在飞机零部件生产之前，波音公司及其合作伙伴可以通过“全球协同环境”系统轻松发现飞机零部件之间的“冲突”。如果在同一个地方发现两个零件，或者零件不匹配，电脑屏幕会显示红点警告他们。在量产之前，波音可以轻松解决兼容性问题。这大大简化了波音公司制定的规章制度。”波音787”给“电子元件供应商”的只有20页，相比“波音777”的2500页，无疑是一个质的飞跃。供应商组装“模块”，在波音的总装中，供应商组装“模块”只需要三天。供应商将零件运输到工厂，由波音公司组装。现在，波音公司要求其一级供应商从二级和三级供应商那里获得零件，先通过一个“电脑模具”进行“虚拟组装”，最后组装成一个“模块化”的机体零件。从价值上来说，在波音787的数百万个部件中，波音自己只负责生产大约10%——“尾翼”和“总装”。其余生产由全球“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等国家和地区的供应商。其中，“机翼”和部分“机身”在日本生产，占全机工作量的35%。主要厂商有三菱重工、川崎重工、富士重工。意大利“伦亚飞机公司”承担“中央机身”和“水平安定面”(约14%)的制造任务，这也是意大利历史上工作份额最大的民用喷气式飞机项目。美国“沃尔特飞机工业公司”作为波音公司的长期合作伙伴，负责机身两个部件的制造，并与意大利“伦亚飞机公司”合作，组装自己的和意大利制造的部件。法国供应商承担的制造任务包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、舱门等。中国供应商负责方向舵、垂尾前缘、机翼整流罩面板和垂尾零件的生产。为了运输这些“模块化”的机体部件，波音公司改装了三架747客机来运输这些“模块”。波音公司称之为“梦想运输机”。最后，每个模块都被装入一架“梦想飞机”并运送到波音公司位于华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，尹波的员工将完成最后一道工序——组装进配电盘。采用“模块化生产”后，波音787的装配周期仅为三天，比“波音777”的13至17天缩短了两周。为什么供应商愿意为波音承担风险？为什么供应商愿意为波音承担风险？承担风险“我们已经提前承担了很多一次性费用。沃尔特飞机工业公司全球供应部主任帕特·拉塞尔说。从1968开始，“沃尔特”为波音公司提供民航客机的零部件，现在是波音公司在设计、建造和装配方面的主要合作伙伴。在收到波音公司的退款之前，“沃尔特”号已经向波音787投入了5.33亿美元。尽管波音787订单数量巨大，但“沃尔特”仍无法确定其长期盈利能力。这种情况在波音787的合作伙伴中非常普遍。“谁也不能保证每个人都在抱怨。”美国著名咨询公司Bearing Point的高级航空顾问吉姆·沃杰斯基(Jim Wojehsky)说。然而，许多供应商最终接受了“波音787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。“要进入这样的项目，你只有这个窗口。”“在这样一个项目中，当你签署合同时，你是在进行一场大赌博，”Vojehowski说。拉塞尔还表示:“波音想要做的事情将为行业树立一个标准。我们不能像过去那样行事。技术变化很快。我们必须更快地进入市场，否则，其他公司会超过我们。”同时，“供应商”和“波音”都在努力掌握“波音787项目”所需的合作方式。在过去参与波音项目时，沃尔特的工程师只在移交“设计图纸”时与其他供应商的工程师密切合作。现在需要在材料、设计、压力测试等流程上紧密配合，所以更重要的是提高“沟通技巧”，建立“沟通网络”。“我们不仅从事设计。”拉塞尔说。最新资料显示，“沃尔特”在2008年已经从波音公司获得了654.38美元+0.2亿美元的赔偿。波音的角色转变通过引入“供应商”涉及到“预设计”和“预制造”，波音将大部分“协调与合作”环节放在“配电盘装配”之前，让“供应商”分担风险。这样，“外部供应商”在一定程度上成为了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者”之间的“准内部利益相关者”。以前的“集中控制”，现在变成了“协调配合”、“松散管理”。波音787项目负责人迈克·拜尔(Mike Bair)说:“我们要进行不同的管理。一旦我们开始一个计划，我们需要做的就是寻找合作伙伴。然后，真正的挑战是退居幕后，让大家做好自己的工作。”效果显而易见:2005年，波音赢得了354架订单。这也是自2000年以来，波音在订购新飞机方面首次超过空客。截至今年7月，波音公司已获得896架波音787飞机的订单，而今年年初空客A380的订单量仍在200架左右。纵观波音的整个发展过程，是一个不断重构的过程。当初波音是靠“垂直一体化”生产飞机的。从设计、零件制造到配电盘组装，大部分工作都由波音公司独立完成。中期，波音开始把一些不重要的、可替换的零件交给供应商。在这个阶段，波音逐渐解放自己，把更多的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，起到了“集权”的作用。后期，波音从“扶正器”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互沟通合作，承担起“平台维护者、监督者、推动者、支持者”的角色。如果用图形表示交易结构，第一阶段的波音是“线性结构”；第二阶段是“星形结构”，以波音公司为结构中心；第三阶段是分布式通信与协作的“网络结构”。总的趋势是“硬控制”越来越弱，而“软控制”越来越强，效率越来越高。重构信用卡商业模式。开放式信用卡的商业模式经历了“美国银行”的失败，然后建立了今天Visa的商业模式。2007年，Visa从“非营利性信用卡组织”成功重组为公司，并于2008年初在纽约证券交易所成功上市。VISA的案例启发我们以一种超越企业形态的思维，创造一种全新的“商业模式”。我们先来了解一下信用卡的典型商业模式。如果你是银行，你要发信用卡，首先要给“足够多的消费者”发信用卡，消费者拿着这张信用卡在“足够多的商户”消费，然后还你钱。所以，必须有足够多的“消费者”和“商家”愿意使用和接受你的“信用卡”，这个“信用卡体系”才会对双方都有吸引力。要实现这一点，仅仅依靠一家银行几乎是不可能的。如果多家银行一起做，参与银行可能要同时扮演两个角色:一个是给消费者发信用卡，这就是“发卡行”；二是与商家签订合同收单，称为“收单机构”。在一笔交易中，作为“发卡行”，在消费者购物后向其收取货款和利息；作为“收单银行”，应该为消费者向商家支付货款(并收取一定比例的费用作为银行承担信用风险的收入)。然后“发卡行”向“收单银行”付款进行结算，并按约定比例分享收益。但在发展初期，由于缺乏规模化的交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行，就会出现银行间清算的问题。只有“发卡行”和“收单行”能够便捷结算，才能方便不同“发卡行持卡人”和“收单机构签约商户”之间的交易。这就需要一个庞大的“同业组织”。美国银行建立的信用卡模型是1966。当时，美国最大的商业银行“美国银行”率先解决了信用卡问题。“美国银行”采用的是“特许经营”的商业模式:向全国发放其信用卡品牌“BankAmericard”的“营业执照”。在其授权下，有意发展信用卡业务的银行可以使用其品牌发行信用卡。同时，颁奖银行持卡人与签约商户互认。这种模式形成了第一个银行信用卡网络系统。在该模式中，“美国银行”是系统的主导者，拥有“信用卡系统品牌”和“授权系统”的所有权。同时，制定发卡、商户服务和各类信用卡业务操作规则。“授权银行”分为A类和B类，其中，“B类银行”可以代表“美国银行”和“A”，并授予新的“B类银行”。授权银行使用“美国银行卡”的品牌发行自己的信用卡。同时吸引商户购买他们的交易业务，让他们加入信用卡体系。当时这种“特许经营”的商业模式及时解决了全国网络缺失的问题。很快，“美国银行卡系统”拥有200家完全授权的“A类银行”，近2500家授权的“B类银行”。但是很快问题就出现了。首先，当时的大银行，如加州的富国银行和纽约的大通银行，都不愿意发行美国银行品牌的信用卡。而开发类似“美国运通”的“封闭卡系统”，从一开始就需要签约商户和发卡，消耗资源太多。而且在“美国银行”的信用卡模式中，它既是“品牌许可人”，又是“市场竞争者”，在制定规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意或无法遵循其规则。这也使得“授权银行”无法适应当地市场需求并制定策略，不同银行间信用卡同质化严重。其次，当时的交易网络比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。“开证行”和“收单银行”之间的结算通过人工和邮政系统进行。“美国银行”却无法独自建立一个庞大的电子交易网络。另外，由于美国银行信用卡部门人手不足，安全问题得不到很好的解决，假卡、盗卡现象很多。20世纪60年代，当时最大的两个信用卡联盟——“美国银行卡”和MasterCharge(万事达卡的前身)共贷出26亿美元，但操作失误和伪造造成的损失高达数亿美元。20世纪60年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。Visa国际组织诞生Visa国际组织1968。在美国银行和授权银行的一次会议上，国家商业银行的副行长切迪·霍克认为“主导控制的商业系统”是问题和混乱的根源。他提出重构“美国银行卡”的业务系统，用“分布式、自组织的业务系统”取代原有模式(“自组织”是指系统按照一定的规则，默契地自动、和谐地形成有序的结构)。最后，他说服“美国银行”按照一种全新的商业模式重构了原有的“美国银行卡系统”。在重建过程中，1970成立了全美银行卡公司，1976成立了VISA。原来的“签约银行”是以会员制的形式加入Visa的。新成立的“Visa国际组织”是由成员银行共同拥有的非股份制、非营利性、“会员制私人公司”。公司的所有权不能买卖、转让或剥夺，是一个“竞争-合作组织”。Visa国际内部没有控制中心，但设立了多个董事会。董事会由来自不同地区签证组织的董事组成，由来自不同国家或集团的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。不同的董事会之间没有等级之分。当选的董事大多是主要成员银行的* * *成员。会员根据签约业务分为“发卡行”和“收单行”，但大多数会员银行都是两种身份。“Visa国际组织”不直接参与发卡或收单业务。这些业务完全由会员银行从事，所以它和会员之间不存在竞争。此外，“Visa国际组织”拥有全球电子交易结算网络，使用精简的团队，只从事会员银行同意合作的有限业务，如经营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研发等。它不以盈利为目的，也不向成员分红，而是将所有盈余投资于网络建设、扩容和维护。“Visa国际组织”最大限度地分配权利和职能，实行分布式管理，以促进成员之间的合作。在这个商业体系中，地区公司有高度的自主权。Visa International允许会员银行开发新产品和服务，并制定自己的价格和促销活动。会员银行对客户来说是竞争对手，同时又必须相互合作，才能使系统正常运转，产生规模效应。商户必须接受组织内任何银行或发卡机构的卡。这种业务体系使“竞争与合作”和谐统一，所有成员银行以“自组织”的方式共存于Visa系统中。在这种新的商业模式下，Visa国际尽力构建这种模式所需的关键资源能力:参与者、交易网络和品牌。庞大的“持卡人”和“签约商户”数量是Visa国际组织最大的吸引力。已在全球发行6543.8+02亿张visa卡，拥有超过3000万“签约商户”。新成员可以立即共享这些资源。经过20年的维护，Visa国际组织的VISANet已经成为全球最大的电子支付网络，与卫星相连，与海底光缆相连，可以实现24小时实时。网络服务每秒可处理8000笔交易，并在2秒内批准一笔普通交易。由于会员共享一个专门的电子交易系统，Visa可以集中资源搭建平台，大大提高了VISANet的安全性。Visa国际也在品牌建设上投入了巨大的资源。通过赞助奥运会、国际足联等国际体育赛事，成功打造了享誉全球的“支付通”品牌形象。在消费者心中，有了“Visa卡”，就有了最可靠、最便捷的消费保障。Visa国际组织这种多方共赢的交易结构的利润来源于两部分:会员费和交易分成。例如，一家拥有8万个账户、45亿美元资产的中型发卡机构，在加入Visa International后的前5年，需要支付约654.38美元+0.5万美元的“会员费”。每成功一笔交易，整个信用卡系统收取3%-5%的“交易费”，而Visa一般按照10%的比例分享收益。重建后的“Visa国际组织”进入了快速发展阶段，年增长率达20%-50%。目前，其全球年交易额已超过4万亿美元，占全球所有支付卡品牌的60%。在这个结构中，所有的“利益相关者”都从中获得了巨大的利益。有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入Visa国际组织，就可以立即共享全球数量庞大的“ATM”、“签约商户”和“持卡人”，快速发展自己的信用卡业务。一个“消费者”持有一张Visa信用卡，可以让他在世界各地畅通无阻地消费和借款，并且有更多的信用卡产品可供选择。通过与visa国际授权的金融机构签约，“商户”可以在全球范围内接受654.38+0.2亿张Visa信用卡。最初的品牌许可方美国银行从这一扩大的市场中获得了比以前更多的“许可收入”。“Visa国际组织”从2006年开始全方位重组，重组为新的股份公司Visa Inc，由“Visa会员”所有。各行成员按各自“业务量”折算，最终确定持股比例。2008年初，受次贷危机影响，美国金融界一片灰暗。然而在09年3月19日，纽交所见证了美国历史上最大的IPO(首次公开发行)达到了179亿美元，超过了2008年前三个月美国133家公司的融资总额(160亿美元)，几乎等于美国历史上最大的两家。T106亿美元，卡夫食品87亿美元)。