企业如何逐步细化流程？

框架体系的优化就是优化企业的商业模式。优化的最终结果是流程模式加流程列表。这个列表需要几个因素才能形成。一个是看企业需要解决什么问题，找出企业的战略要求；也会导致外部的最佳时机和企业的最佳时机，最终形成企业商业模式的优化。除了流程的框架体系之外，还将对企业的组织机构进行调整，为后续编制流程操作手册奠定基础。

很多大型企业的流程管理项目都需要从战略的角度去理解流程框架体系的优化，以采购业务模式为例。咨询师根据最佳时间和所采购商品的分类，通过对所采购商品的分类，知道如何设计企业的战略和组织，包括采购策略、管理模式、决策分权和组织协作，最终形成企业的采购战略、采购管理模式和经营模式。

比如所有的工程产品都做成战略采购，集中采购。集中采购后，相应的业务管理模式、业务运营模式、业务流程都会有所不同。优化商业模式的采购策略不是简单的分类。采购策略至少要考虑几个关键因素:比如供应商数量是否合理，如何建立跨职能的职能团队。

当你看一个企业的采购时，你会看到其产品的总成本。总成本是这个企业的产品在整个供应链和价值链中的总成本，采购价格只是采购成本的一部分。我们想要的是总成本的建模。对供应商建模的时候，在谈价格的时候要分析他的成本构成，这些成本构成的驱动因素是什么，让他降低这些成本。每个企业的主要采购商品最终都需要建模，这是一项庞大而复杂的工作。我们来看看量化收益。降低特购成本最怕的就是亏损。比如设备中的一个关键螺丝丢失，需要三个月的时间采购，导致一天的停工。可能这个设备很重要，所以给企业造成的损失一天几百万甚至上千万。所以他降低成本的关键是减少破碎料的损耗。降低特购成本的空间在于保证供应，减少断料损失，同时不会过多增加库存成本。

二、流程框架体系

做一个流程框架体系，就是优化一个企业的框架和业务，最后的结果就是一个流程清单。进程列表好像是一级、二级、三级、四级的一些进程的名字。但其关键在于如何使用和理解这些进程列表的含义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某个业务的框架，最后落到流程清单上。这一切背后的优化都需要对企业的业务进行分析，业务形成这样的结构才有意义。比如一些缺失的责任。缺失的责任是分类分级建立这个流程清单后发现企业现有业务中没有这个功能，需要补上；或者是有这个功能，但是这个功能分解成了其他几个过程。因此，如果我们对流程列表进行分类，我们会发现企业缺少什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。

1.所有不在企业流程列表中的流程都应该进行优化。

它有两种情况，一种是这个过程不应该存在。另一种情况是这个过程分布在另外两个过程中。通过流程清单可以看到应该和不应该的职能，以及原组织中哪些职能没有协调好，协调沟通不畅，或者岗位职责分配设计不合理。

2.框架系统优化的核心是业务模型的分析和流程清单的形成。

业务模型的分析和流程清单的形成是落到实处和企业组织中的两个功能。根据流程清单和业务模型，调整组织模式，调整企业的职能分配、岗位职责和部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常所说的BPR，即用流程优化组织。

第三，流程优化包括两个方面。

1.前面企业做的流程优化的结果要变成流程图；另一种是基于解决问题做流程优化。图案优化结果的落地是前期工艺优化的结果，为什么放在这里？优化了之前的组织和岗位职能后，此时画出的流程图才是真正有意义的。先优化框架体系，再调整组织控制方式，然后画出直接优化流程。

2.基于解决问题的流程优化，我们在前期做诊断的时候会发现企业存在很多问题。这些问题是分散的，要把企业的问题汇总起来形成关键问题。过程优化应该解决这些关键问题。例如，在优化某电信企业投资流程的过程中，发现该企业存在这样的问题:市场导向不足，项目周期长，市场反应慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建设网络和基站。运营商之间的竞争取决于网络建设和覆盖的速度。市政公司一年可能有几千个投资项目，这些项目都需要相应的市场。我们分析问题的根源，结论是企业不区分自己投资的项目，大小项目都是同一个流程；另一个是市级建网授权不够，项目审批时间长。很多都需要去经理会甚至去省公司审批。每个项目的平均审批时间约为20天。框架体系优化后，企业的项目分为两类投资，一类是大规模资本投资。第二种是小型基站的建设。每个项目投资金额小，但有很多项目的总金额很大，称为滚动投资。优化滚动投资的结果是分散投资要通过预算来控制。前期可以根据市场情况制定投资计划和预算。因此，有必要加强投资预算的滚动过程。这个流程在这家电信企业的业务中是不存在的。现在需要增加这个流程，优化原来的滚动投资流程。资本投资的过程没有问题。在这个优化的流程中，所有公司的总经理会议和母公司都不需要参与这类项目的审批，审批周期从20天缩减到8天。

四、工艺操作手册的优化

流程操作手册的优化是企业管理的标准化，即企业知识的标准化首先，操作流程手册要通过手册来规范企业业务的操作；第二，要总结企业的最佳实践，然后做到博学多闻。做了手册之后，所有类似的工作都要由一个标准，一个流程步骤，一个流程操作标准来完成，这就是做手册的意义。

做一个流程操作手册不仅仅是画图，还要考虑流程图中每个活动要考虑哪些因素；为什么要评判这个东西？这种评估的标准是什么？有哪些指标和操作规范？有哪些注意事项，还有哪些需要学习的。通常写一本企业运营手册需要2-4个月。完成一个手册周期需要4-8个月，包括编写、IT实施和推广、评估和改进。最难做的是手册中的标准。没有标准的认可，就无法衡量做事的效果。具体标准也要考核，如何考核执行人员也需要考核标准。标准涉及的业务多种多样，标准的制定要继续努力。这其中有两个关键:标准作业的成本分析，有些标准很好，但会增加企业的运营成本；二是标准阻力分析。有的时候，既定的标准实际上无法实现，会产生抵触，导致流程无法执行。流程优化是一个持续的过程。如果一个企业想从流程开始业务优化。

动词 （verb的缩写）流程优化的战略建议

1.企业要想看到流程优化的效果，首先要发现问题，找到关键问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找到解决方案，最后优化流程和组织，甚至直到所有相关手册都标准化、IT化。

2.有些企业刚刚制定了战略，希望通过流程手段来实施。这时候就可以制定战略行动计划，借助流程来落实这些问题。

3.引入咨询以加快优化过程。企业的所有问题都要在过程中解决。流程无非是对企业的商业模式、组织和运营的陈述。顾问建议用过程的工具和方法来解决企业的问题。记得做事不忘目标。企业可以用流程手段来优化、解决、完成你的任务。