保险业数字化转型加速寿险公司认清六大陷阱，很多人一开始就误入歧途。
《指导意见》提出了工作目标:到2025年，银行业和保险业数字化转型取得明显成效:
1要求银行和保险机构进行战略规划和组织流程建设。
2.要求银行和保险机构大力推进业务管理数字化转型。
3.要求银行和保险机构全面提升数据治理和应用能力。
4.要求银行和保险机构加强自身科技能力建设。
5、要求银行和保险机构在数字化转型中加强风险防控。
银监会关于银行和保险机构数字化转型的指导意见非常明确，为银行和保险机构下一步的数字化转型勾画了蓝图，指明了方向。
对于寿险公司的数字化转型，中国平安原首席保险执行官、汽车之家董事长鲁珉认为，寿险业的数字化转型基本还处于概念阶段。虽然很多公司在论坛或者媒体上讨论了很多数字化转型，但是很少有公司在数字化转型上有实质性的进展。不是寿险公司不努力转型，而是很多公司不同程度地陷入各种陷阱。
鲁珉说，在讨论数字化转型之前，我们必须首先认识到转型可能存在的陷阱。这样才能顺利推进数字化转型。
在鲁珉看来，寿险公司数字化转型有六个必须避免的陷阱。这六个陷阱分别是组织陷阱、数据陷阱、流程陷阱、技术陷阱、绩效陷阱和合规陷阱。
1，组织陷阱。
组织陷阱是最常见的陷阱之一。人不对，顶层设计不对，组织实施不当，都是组织陷阱。
企业数字化转型是一项顶级工程。如果不是一把手亲自挂帅，数字化转型肯定不会成功。数字化转型涉及到企业的很多重要决策和资源调动，包括对业务的影响、组织架构的改变、干部的更替以及各种资源的投入。如果一把手不挂帅，数字化转型是不可能的。
现实中所谓用错人主要用在两种情况。一种是简单地把数字化转型交给CTO或其他领导，另一种是请咨询公司来策划和实施数字化转型。
把数字化转型交给CTO是最容易逃离一把手盲点的方法，但这种方法绝对行不通。我在几年前接触汽车主机厂的过程中，遇到一家主机厂把数字化转型交给主管IT技术的领导。结果领导只做了一个数字化实验室，没有带领主机厂真正实现数字化转型。其实寿险行业也是一样。把数字化转型交给CTO是不可能实现真正的转型的，必须是一把手自己。
咨询一家公司做数字化转型也是保险行业常用的方法。咨询公司的优势是消息灵通，可以带来很多不同行业的经验。而咨询公司通常是用成功的案例来帮助项目公司复制成功，也就是复制最好的案例。
为此，当你找咨询公司做数字化转型时，首先要问对方是否有过寿险公司数字化转型的成功经验。如果他们没有成功的经验，他们能帮助你的公司成功转型的概率很小。
第二个问题，转型的实施需要很长时间。你的公司能承担项目本身的成本和项目失败的时间成本吗？要求咨询公司只做顶层规划是不够的。我们必须实施这个项目，至少要做出一个成功的原型。只有做好顶层规划和实施，转型才能成功。问题是很多时候寿险公司认为数字化转型交给咨询公司，就可以坐等转型成功。
除了用错了人，顶层设计不当也是组织陷阱。顶层设计考验设计师的战略规划能力和接地气的程度。好规划的基础是接地气。换句话说，我们必须深入了解公司业务一线正在发生的事情，就像辽沈战役中，一号首长必须知道枪响的地方发生了什么。如果不知道，顶层规划很可能就飘到天上去了，然后就无法实施了。顶层设计本身其实就是数字化下新商业模式的规划。如果你对业务没有深入了解，对数字技术了解不多，顶层设计很可能不切实际，无法实施。
组织陷阱也可能发生在实施阶段。再好的规划，执行不到位，最后也无法实现目标。如上所述，一把手必须亲力亲为。此外，还需要建立PMO(项目管理办公室)来帮助高层领导协调和跟踪每个子项目的进展。
实施登陆的最大障碍来自于人的阻力。数字化转型会让传统寿险公司的“老干部”缺乏安全感，他们会担心数字化转型后自身的职业发展。还有小部门小团队的局部利益，会和数字化转型产生冲突。还有一些复杂的人际关系，也可能成为转型的阻力，最终影响执行。
因此，寿险公司高层领导的强势领导是避免数字化转型组织陷阱的充分必要条件。没有这个条件，数字化转型只能是水中月，镜中花。
2、数据陷阱
数字化转型的基础是大数据。没有大数据，数字化转型就会成为空中楼阁。没有大数据，再怎么努力，也只能停留在寿险公司的信息化水平。
没有互联网，怎么会有大数据？从寿险公司的角度来看，与互联网深度融合是数字化转型的组成部分。由于智能手机和5G技术的普及，互联网已成为大数据的主要来源。
大数据包含外部数据和内部数据。外部数据是最重要的消费者基础数据，行为数据，情感数据，反馈数据。当然，市场数据(包括竞品数据)也是非常重要的外部数据。
信息时代除了数据仓库之外，还需要将内部数据按照价值链串联起来，特别是内部行为数据、价值链分层指标数据、资源配置精细化数据、人力发展数据等等，让寿险公司的数据更大、更丰富、更准确。
一旦外部和内部的大数据有机结合起来，企业的整个运营管理就会进入一个新的层次。展现了一种全新的从未体验过的管理方式。
但现实是，寿险公司缺乏互联网基因。寿险公司这么多年都是靠线下基因发展起来的，整个体系都是基于线下的经营活动建立起来的。因为这种模式非常成功，所以注入互联网基因就变得非常困难。
因为寿险公司与互联网深度融合还远远不够，没有大数据的来源，仅仅依靠现有的业务数据，数字化转型会陷入数据陷阱，难以真正实现转型。
因此，随着互联网和大数据的深度融合，寿险公司才能真正开始数字化转型。当然，没有一个企业能做到面面俱到。寿险公司也是如此。与互联网深度融合，不一定要靠寿险公司从零开始打造。对外合作或许是一条有效的捷径。
3、过程陷阱
进程陷阱也是常见的陷阱。主要表现为寿险公司往往在现有流程的基础上进行数字化改造。
在现有流程的基础上，增加一些数字元素，只是做一些简单的事情，提高效率。比如智能核保，快速理赔，对提高效率真的很有用。但这些是对现有流程的改进，而不是商业模式的革命。它们无法给寿险公司带来真正的模式升级迭代，无法吸引更多的消费者参与保险，获得更好的家庭风险保障。
以汽车主机厂为例，数字化改造是主机厂生产线工作流程的一次根本性革命。以前老生产线一段时间只能生产一个型号。数字化改造后的生产流程可以同时生产不同车型的不同汽车。这就是所谓的柔性生产线。
参观位于沈阳铁西的宝马工厂，这是世界上最先进的工厂。该生产线可同时生产3系和5系宝马汽车。在装配车间，你可以看到3系和5系之间隔着一个平台。
SAIC大通已被标记为全球灯塔工厂。他们的生产线可以由用户定制。并且保证可以生产两个月的定制车。这是一次完全革命性的流程再造，背后的努力是外界无法理解的。
试想，如果数字化转型只是围绕原有流程进行，是不可能给这些主机厂带来革命性变化的。没有革命性的变化，就不可能把型号改造成最先进的。
同样，寿险公司必须让数字化转型跳过流程的陷阱，把转型放在顶层设计的高度来研究模式和流程的革命。
4、技术陷阱
由于寿险公司的领导大多不是IT技术出身，在进行数字化转型时自然会更加依赖技术总监(CTO)。技术总监本身会对新技术敏感，会大力推广新技术。
技术陷阱出现了。当然，新技术是好的，但是业务线的需求不能很好地与新技术结合。毕竟业务线的领导对技术了解不多。结果用了一堆新技术新名词，其实效果并不好，掉进了技术陷阱。
为了克服技术陷阱，我认为在数字化转型中必须做好两件事。
首先是打好数据基础。在应用一堆新技术之前，你需要做好“五通一平”(先打好基础再盖楼)。大部分寿险公司的数据底层结构不适合数字化转型，需要重新做数据底层结构，明确数据标准。这项工作做不好，就没有数字化转型的坚实基础。
2016我接手汽车之家后，新的战略是“4+1”。其中“1”就是数字化。为了实施这一战略，我们团队用了一年多的时间做了汽车之家数据的五通一平，重构了之家的大数据底层架构。这样做既不能带来当年的业务提升，也不能作为工作亮点上报。然而，这项默默无闻的工作却为后续的智能营销等大数据应用带来了核心竞争力。当我们冲到前面的时候，竞品很难从底层模仿。他们既没有时间做底层，也没有强大的自上而下的执行力。
寿险公司也必须做好大数据的“五通一平”工作。这项工作的难点是首先要有申请规划，然后在做五通一平的过程中要克服部门之间的利益冲突。所以，执行力强也是必不可少的。
第二件事是应用第一，而不是技术。应用首先需要业务线的领导和一把手去“幻想”应用场景。
所谓“幻想”，就是创造性地规划新的应用场景。规划好之后，用最新的技术来实现这些场景。
在汽车之家的一次会议上，我问团队成员和与会的年轻人，能不能做一个网上车展。大家都说没有，因为大家都习惯了线下车展，没看过线上车展。我告诉你，你们都说不行，但我很感兴趣。如果我们成功了，这将是第一次。如果大家都说是，那一定是我们什么都没有，一定是有人实现了。
后来我们成立了项目组，先实现汽车的三维展示(AR/VR)，再搭建线上车展。记得我要求最大程度模仿线下车展，所以应该有人。起初，团队展示了一条河，水流代表人。我否认了。我说一定要真人来表达。后来团队真的用员工视频做出了展厅里有真人的效果。
网上车展后来吸引了很多主机厂参加。汽车之家也增加了新的收入。这样的案例有很多，比如我提出把818晚会和网上车展联系起来，后来实现了，818这几年也成了行业节日。
说了这么多，我想说明的是，一把手需要想象力和联想力，需要站在超越团队的高度去思考，为未来的应用做准备。在此基础上，只有让技术为应用服务，才能打开企业发展的广阔前景。
所以寿险公司的数字化转型一定要打好数据基础，一定不能是技术导向，一定要应用先行。有了技术的应用，让技术支撑业务。这种务实的方法可以帮助寿险公司避免数字化转型的技术陷阱。
5、业绩陷阱
数字化转型中的业绩陷阱主要有两种形式，一种是业绩没有提升，一种是仅仅为了达到KPI。
很多企业在规划数字化转型时，并没有把数字化转型和未来业绩增长紧密联系起来。数字化转型的最终目标应该是打开业务发展的天窗，实现可持续的跨越式发展。而不是小范围的完成KPI，不能为数字化转型而转型。
第一种性能陷阱是性能没有提高。造成这种现象的根本原因是顶层设计的内在逻辑不合理。人们想当然地认为，经过这些变化后，生意自然会好转。实施后才发现顶层设计形同虚设。
第二是只关注KPI。大家都明白，有了KPI，各级管理者为了保证工作安全，必须实现KPI。但是，管理者都明白，达到KPI就够了，不要太过分。如果我们走得太远，明年的增长将很困难，就业机会可能会流失。所以KPI就成了实现保底，实现以上博弈的指标。
数字化转型要防止其成为职业经理人实现短期KPI的工具。作为工具，性能不可能有质的提升。
为了克服性能陷阱，正如我在PDI商业模式培训课程中所说，在大厅(顶层设计)和厨房(底层实施)之间必须有一个走廊(价值链)。所以在顶层设计的同时，一定要花很大的精力在核心价值链的分析或者重组上，直到可以回答因为这个会有业绩的大幅提升。
对核心价值链的详细分析，可以避免顶层设计中的假设，在顶层设计的宏观思路与实施之间建立起一条逻辑顺畅的通道，从而大概率保证实施的成功。
由于寿险公司目前处于下行周期，面对大量业务员的脱落，可能有人会提出加强培训，提高业务员的技能，从而帮助他们增加收入。这个道理，总的来说，听起来是对的。但是，如果你问，这些培训能在多大程度上提高代理人的生产力？在代理商经营的环节上，你有没有加大他们的客户开发力度？增加了他们的面对面面试？增加了提案数量？转化率提高到了哪个阶段？这些问题应该没有明确的答案，或者说答案是代理商的留存率无法大幅提升。
所以，不要靠感觉，要做详细的价值链分析。只有逻辑通顺，才能避免性能陷阱。
6、合规陷阱
数字化转型涉及大数据以及围绕大数据的各种应用。但国家法律法规对个人隐私的保护越来越重视，越来越严格。因此，在数字化转型过程中，依法合规进行转型已经成为不可逾越的红线。
因此，法务人员需要参与数字化转型的各个阶段，建立合规平台，实现数字化转型前、中、后的严格管控和处理。
事先，在规划设计阶段，就要把法律法规的要求渗透到每一个环节。避免后期出现问题。
事后我们会反复报价，找出问题根源，做好预防措施。
总之，寿险公司的数字化转型是一个庞大的工程，需要相当大的财力、人力和时间。合规没有问题的空间。所以一开始就要植入合法合规的因素，建立合规的平台，避免以后前功尽弃。
总之，寿险公司的数字化转型和其他企业一样，是一种革命性的变革，需要相当的资源和时间去实施。为此，我们应该在开始之前了解可能存在的陷阱，避免在数字化转型过程中陷入各种陷阱，耽误数字化转型的大事。
本文来自金融界。