如何管理和控制全面预算？

近年来，全面预算管理越来越受到我国企业特别是大型国有集团公司的重视和实践，并取得了一定的成效。当然，从实际情况来看，还存在预算概念模糊、预算控制不严、预算考核不力等问题，需要进一步完善。1.实施全面预算管理的目的和意义。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验。企业实施战略目标管理，加强内部控制，优化资源配置，创造经济效益，提高管理水平，是一种现代管理模式。这种管理模式已被发达国家的大中型企业广泛采用。作为重要的管理工具，我国相关法律法规明确要求国有独资公司和大中型国有企业建立全面预算管理制度，以预算作为制定和落实内部经济责任制的依据，完善企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业的经验来看，集团公司实施全面预算管理的主要目的和意义有:(1)规划未来活动。全面预算管理是以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，对企业未来整体经营规划和经济活动的总体安排。市场经济越发达，市场风险越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，还要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者更好地了解企业的市场机会和威胁、自身的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前，根据对未来的预测做出调整，用预算防范和降低经营风险，用预算促进战略目标的实现。(二)实施目标责任实施全面预算管理的首要任务之一是划分企业的经济目标责任主体，明确其责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为年度经营目标，并将年度经营目标分解到各个部门、单位和责任人。通过预算指标的分解，以及对预算执行过程和完成结果的全面跟踪和质询，实现了责权利的结合，为企业年度经营目标的实现提供了坚实可行的基础，也为企业投资者提供了有力的信用保障。(3)资源的有效配置企业的目标是无限的，资源是有限的，财务资源是企业最基本的资源。实施全面预算管理可以将财务资源和非财务资源与经营活动有机结合，有效配置资源和统筹经营，并对其运行进行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运营，有利于加强部门和单位之间的沟通协调，加强成本管理，充分挖掘企业内部潜力，节约开支，实现投入产出比最大化。(四)提供管理标准全面预算管理不仅是企业管理决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业的财务信息和非财务信息，可以为企业的各项经营提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，规范和控制所有部门及其员工的行动计划，企业的经营活动可以由目标和制度来指导。同时，全面预算是企业绩效评价的基础。通过预算标准的优化，可以改善关键绩效指标，促进责任绩效评价，提高企业整体经营绩效。二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题自20世纪20年代美国通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司出现全面预算管理以来，这种方法迅速成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步建立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，并取得了一定的成效。但是，由于对预算管理的片面理解和实践经验的缺乏，在预算执行过程中暴露出了许多问题。(一)预算管理的理念模糊落后。预算包括预测，但不仅仅是预测，还包括计划。一份好的预算不是基于实际报表的数字的简单调整，也不应该是数字的想象排列。相反，它应该在科学预测和实际商业计划的基础上通过反复讨论来决定。而很多集团公司的管理者把预测当成预算，简单地认为企业的全面预算管理体系就是要在财务资产负债表、利润表、现金流量表中体现事前的估计或判断；而且由于财务预算贯穿于全面预算之中，很多人认为全面预算是一种财务行为，是财务部门控制资本支出的计划。因此，预算管理属于财务部门。(二)预算管理方向不明确。国外企业的预算管理具有战略管理导向、以价值管理为主线、重视预算执行和过程控制、紧密联系市场动态的特点。而我国集团公司预算管理定位不清，重预算编制，轻预算执行和控制，造成两张皮。即预算编制是一组数据，预算执行是另一组数据，这使得预算失去了权威性和约束力。(三)缺乏有效的控制体系，全面预算是对集团公司整体规划的具体和量化描述。全面预算描述的是经济活动的一种理想状态，在其实施过程中，不可避免地会受到诸多因素的影响，这些因素有的是积极的，有的是消极的。为确保集团公司预算中设定的目标得以实现，在预算批准后的执行过程中必须建立有效的预算控制体系，实施有效控制。然而，在预算管理实践中，许多集团公司缺乏有效的预算控制体系，导致预算控制效果不佳。(4)脱离绩效评价和激励机制的预算是评价各层级、各责任单位工作业绩和经营成果的重要“标杆”，为评价各部门的工作业绩和薪酬提供依据。预算管理既要注重过程，也要注重结果，将预算过程管理和结果管理与绩效评价有机结合起来，实现预算管理与绩效评价的融合。但在实践中，预算管理往往与绩效评价脱节，考核与奖惩脱节，导致绩效评价不客观，奖惩制度不合理，因而不能取得良好的效果。三、完善我国集团公司全面预算管控的对策(1)树立战略目标导向的管理理念。全面预算管理是一种使企业资源达到最佳生产率和利率的管理模式。这种模式以公司治理结构为基础，出发点是企业的发展战略，核心是企业管理的全过程，是一种以人为本的集成管理。其核心作用在于利用价值指标和非价值指标对商流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，从而实现企业经营管理的高度信息享受，进而实现“四流”的高效整合。作为一种综合管理行为，没有战略指导的预算是没有目标的预算，难以提升企业的核心竞争力和价值；没有预算支持的战略是不可操作的，是空洞的。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期和短期战略目标。全面预算应以战略目标为导向，由集团公司最高管理层组织指导，各级业务和其他专业管理部门编制实施。全面预算管理的过程必须获得集团公司高层对员工的支持和参与，注重各部门的沟通协调，促进合作交流，确保预算管理与企业战略目标的一致性和各部门、各环节、各人员行为理念的基本统一。(二)实施有效的全面预算控制机制的本质要求是一切经济活动都要围绕实现企业目标来进行，在预算执行过程中贯彻经营战略，加强管理、控制和约束。因此，有必要建立内控柜框架，加强预算控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是界定公司治理结构下投资者与管理者关系的游戏规则之一。完善的公司预算体系实际上是完善的公司治理结构的体现。良好有效的预算管理必须以产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为基础，以规范的公司治理结构为前提。因此，集团公司应不断创造和优化有利于预算管理和控制的环境。否则，预算管理可能成为一句空话。2.执行预算的“刚性原则”。预算是约束企业生产经营活动的法律。一旦确定，在企业内部具有“法律效力”，必须严格执行。在预算执行过程中，既要考虑环境变化、或有事项和业务流程结构变化对预算执行的影响，又要按照严格的程序调整预算，管理例外，杜绝违规操作，确保预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的关键内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流控制为核心。通过实施关键业务控制和现金流控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈有利于及时反映预算执行中的差异。企业需要在实际的预算执行中不断收集和分析信息，并根据反馈信息做出相应的决策，以保证对经营活动的实时调整和控制以及预算目标的完成。5.建立预算管理预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过这一系统的发生，树立风险意识，将异常的经营活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.加强预算监督。预算的执行与监督密切相关，强有力的监督是有效执行的重要保证。强化内部审计机构的权威和职能，完善内部审计监督控制体系，使内部审计监督不仅要对财务会计信息和经营成果的真实性、合法性进行审计和监督，更重要的是对预算制度和预算执行的过程进行审计和监督，加强事前预防和过程控制，使经营管理处处有据可循，事事受程序制度制约。(三)完善预算考核和奖惩机制。全面预算管理的生命线是考核和奖惩。只有通过科学合理的考核和明确的奖惩，才能保证预算管理落到实处。完善全面预算管理的考核和奖惩机制，必须建立关键绩效考核体系，形成责、权、利相结合的市场机制。建立关键绩效考核体系，就是根据集团公司全面预算目标，结合各级部门各岗位的责、权、利，运用价值分解原理和目标管理方法，对全面预算目标进行自上而下的分解，设定具体的关键绩效目标，从而形成以制度安排岗位、以岗位决定人员的机制。每个岗位都要职责明确，边界清晰，任何部门出现问题都可以找到相应的责任人。同时，各级部门的薪酬应与关键绩效指标的完成情况挂钩，使各级员工共同努力实现预算目标。在关键指标体系的操作中，应注意以下几个方面:设置考核指标应遵循财务指标与非财务指标、绩效管理与薪酬激励指标、短期考核指标与长期考核指标相结合，并充分考虑生产、技术、管理等专业岗位的特点确定指标内容。同时，目标要设定合理，既不能轻易获得，也不能高不可攀。