工具分享:华为BLM模式如何提升企业的战略执行力？
华为在2006年引入了IBM的BLM战略模式，并一直坚持在制定公司战略规划的过程中使用BLM模式。华为今天的成功部分归功于BLM模式。
BLM模型是从战略规划到战争执行的一套完整的战略规划方法论。
BLM模式由八个相互影响、相互作用的因素组成，即战略意图、市场洞察力、业务设计、创新焦点、关键任务、正式组织、人才、氛围和文化。
这八个方面又可以分为两个模块:战略制定模块和战略实施模块。其中，战略制定模块包括战略意图、市场洞察、业务设计和创新重点四个要素；战略执行模块包括关键任务、正式组织、人才和文化要素。
BLM战略模型并不是一种全新的战略管理理论。IBM整合了两种战略理论，形成了BLM战略模型:战略制定模块整合了美世咨询公司的VDBD模型(基于价值的业务设计)，战略执行模块整合了哈佛商学院教授Michael Tasman和Charles O 'Reilly的“组织一致性模型”。
本文主要关注战略执行模块。
迈克尔。塔斯曼和查尔斯？奥莱利的“组织一致性模型”原图如下:
迈克尔。塔斯曼和查尔斯？奥赖利认为:
1.企业的组织能力由四个部分组成:关键任务、组织、人才和文化。
2.企业绩效差距的根本原因几乎与四个组成部分之间缺乏一致性、不匹配或不一致有关。所以，如果能快速诊断出性能差距的根本原因，就可以通过调整这四个组成部分来弥补性能差距。
3.任何组织要想保持良好稳定的效益，就必须保持这四个组成部分的一致性。
一.差距
差距是指企业的实际绩效与目标绩效之间的差异，目标绩效来源于企业的愿景(愿景定义了企业的长期目标)、战略目标和短期目标。
差距可以细分为绩效差距和机会差距。
1，性能差距
业绩差距就是有市场机会，但是因为做得不好，实际业绩和目标业绩有差距。比如今年计划新品销售收入达到5000万，但由于种种原因，只完成了3000万，造成缺口2000万。
2.机会差距
机会差距是指企业在执行中做得非常好，不存在业绩差距，但为了实现更大的目标，在寻找新的市场机会。机会缺口通常来自:(1)没有把握住市场的新机会；(2)提高绩效标准。
为什么要区分业绩差距和机会差距？
因为弥合业绩差距和机会差距的措施是不同的。
业绩差距的弥补，通常可以在不调整企业战略和业务设计的情况下，通过注重良好的执行力来实现；但是，填补机会缺口往往需要调整企业战略，进行新的业务设计，比如企业需要进入新的业务领域。
分析差距，不仅要找到企业存在的绩效差距和机会差距，还要分析产生这种差距的原因。
二、重点任务
关键任务是指将企业战略转化为可执行的业务活动。关键任务是实现战略目标，弥补业绩差距。
通过确定重点任务，找到战略落地的着力点。关键任务是连接战略和执行的轴心，是从战略到执行的运行环节。
关键任务在战略实施体系中占据核心地位。战略实施系统中的其他三个要素:组织、人才和文化需要与关键任务保持一致。
在每项重点任务的实施方案中，都要明确具体的责任人和完成时间。
为保证重点任务落实到位，重点任务应详细分解到项目计划中，由项目管理人员进行管理。
第三，组织
为了保证重点工作能够得到有效推进和落实，需要建立相应的组织予以支持。
组织至少应包括四个方面:(1)组织架构、部门设置、层级管理、职责定位；(2)业务和管理流程；(三)各种经营管理机制和制度；(4)绩效和激励制度。
组织是关键任务成功的关键。在设计组织时，我们需要认真考虑需要什么样的组织结构、管理制度和绩效机制来支持关键任务的实施，以确保关键任务能够顺利完成。
组织设计是否合理，取决于与关键任务的一致性。组织设计通过以下三个步骤进行:
1，根据重点任务梳理理想的组织能力目标状态；
2.客观描述组织现状，分析可能存在的问题和障碍；
3.制定解决问题/障碍的方案。
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第四，人才
人才是指能够有效执行关键任务的关键人力资源。
人才维度主要考虑关键人才的储备，包括公司为了完成战略任务需要哪些关键人才，关键人才的数量和质量，以及如何选拔、使用、教育、保留和激励关键人才。
人才维度是否合理，取决于关键人才能否保障关键任务的实施。人才维度可以通过以下三个步骤实现:
1，关键位置标识
关键岗位是指直接影响关键任务实施的工作岗位。关键岗位的识别分两步进行:(1)根据关键任务，定义相应的关键业务和管理流程；(2)根据关键业务和管理流程，梳理出每个流程所必需的关键岗位。
2.关键人才清单
关键人才的盘点首先要描述对关键岗位的要求，包括知识、技能和态度要求，然后根据现状和预期，盘点关键人才的储备。
3、人才管理措施。
盘点了关键人才之后，接下来要做的就是如何获取、激励和留住这些战略人才。解决人才供给有三个途径:一是内部培养；二是对外招聘，三是对外人才合作。
动词 （verb的缩写）文化
文化是指组织成员遵守和认同的行为。有效的组织文化有助于关键任务的有效实施。
文化的塑造首先需要评估现有的组织文化是否支持新战略的实施，然后确定哪些文化元素需要改变。
文化要素的第一步是评估组织文化的现状。
组织文化评价量表(OCAI量表)是评价组织文化的常用工具。
OCAI量表是由组织行为学家奎因和卡梅隆开发的基于竞争价值框架的组织文化量表。
组织文化量表从两个维度考虑文化差异对企业效率的影响。第一个维度是企业文化的内外导向:更注重内在还是外在；第二个维度是组织文化的稳定性:更强调灵活性或者稳定性。
两个维度将企业文化分为四种类型:团队文化、企业家文化、层级文化和市场文化。
(1)团队文化:和谐的组织，友好的环境，像一个大家庭，员工之间相互交流。领导者被认为是导师，甚至是父母。依靠忠诚或传统来团结员工，强调团队凝聚力和士气，关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商。
(2)创业文化:工作环境充满活力和创造力，员工敢为人先、敢于冒险，领导者充当创新者，愿意创新、承担合理风险；该组织强调提供独特的产品和服务，并随时准备迎接挑战。
(3)层级文化:公司非常正规，有明确的层级和结构；员工有章可循。领导者扮演协调者和组织者的角色。组织依靠正式的规则和政策来团结员工。
(4)市场文化:公司以结果为导向，工作环境充满竞争，内部运作模式与市场一致，企业强调竞争力和效率，员工之间的竞争以目标为导向；领导者扮演推动者和竞争者的角色。该组织强调高标准和严格要求，强调以绩效为导向的文化，重视目标的实现。
在对组织文化进行评估后，如果发现组织文化无法支撑战略和重点任务，就需要根据战略和重点任务的需要，对企业文化进行改造，重塑和再造组织文化。
结束