工商管理案例7-1:新奥集团战略调整
一.权力分立和制衡
为了保证新发展战略的有效实施，新奥会用变革之剑刺向组织，一个战略委员会、执行委员会、监督委员会三权分立的治理架构应运而生。
事实上，新奥运的治理结构一直在不断变化。然而，王玉锁似乎并不满足。“这么多年，战略一直不清晰，资源有限，导致组织架构的调整只是修修补补的产物，没有一个相对完整的规划。”他一一列举了各种桎梏:集权度高，管理层级多，导致决策低效；滋生官僚主义，存在推诿扯皮现象；三大行业各有特色，虽然有内在联系，但也相对多样。单一的运营模式容易导致决策失误或管理真空，最终影响企业的持续健康发展。
王玉锁也担心改革后的“权力单位”。三权分立脱胎于原高管团队，这种背景容易出现两种情况:要么分离，要么不分离；或者你有权力，就会有矛盾，阻碍公司的发展。
于是他在发起这一组织变革时把握了四个原则:有利于三权分立与制衡，有利于提高决策效率，有利于实施专业化管理，有利于培养人才。同时，他在执委会下设立了企业管理、文化行政、财务、人力资本四个中心，负责研究、指导和规范。除了财务、审计、信息、监督和文化可以直接延伸到新奥运各专业系统的最基层，这四个中心的其他管理跨度不能超过三级。
“这有两个好处。第一，如果分权管理不好，可以收回。二是根据各大运营商的成熟度和行业成熟度，分阶段放权。一步到位可能导致消化不良。”王玉锁对新组织架构运作中可能出现的各种情况做了充分的准备。“现在我们准备好了，只是人的问题。不会像原来那样，人不行了就换机制。现在机制不会再变了，他们做不好就会被换掉。当然还是以训练为主，要及时转变观念。我相信他们都会有一个好结果。”他表示，到年底磨合期结束，新奥运将有更大范围的放权。
二、“产品”一词的互动
在接下来的10年里，我们仍将专注于燃气行业。王玉锁说，所谓“品”互动发展格局，就是优先发展燃气主业，兼顾燃气机械发展和居者有其屋的资源需求。他分析说，燃气的发展可以有效带动其他行业的发展。新奥燃气扩张模式的成功离不开当地政府的支持和当地客户的信任。这两种资源可以为房地产行业获得土地使用权和开发市场打下良好的基础。同时，燃气的扩张促进了燃气机械的大发展，增加了其市场份额。在NAO燃气取得巨大成就后，NAO燃机在行业中的地位可以相应确立，燃气行业的成本可以进一步降低。
“新的奥运发展战略的实施需要各个产业部门的战略来推动。”据新奥集团战略委员会副主席刘介绍，未来三到五年，燃气行业将继续实施快速扩张战略，力争成为国内客户数量最多的城市燃气专业运营商，打造具有国际影响力的中国燃气事业第一品牌；房地产行业由原来的滚动发展战略调整为积极的房地产跟进战略，瞄准政府推进城镇化的契机，努力成为中国有影响力的公共事业配套房地产开发商；燃气轮机产业战略是成为中国第一燃气机械供应商，通过OEM合作成为世界燃气轮机制造中心。
“资源* * *是先知道的，所以我们把今年定为集团信息年，努力搭建畅通的信息平台，鼓励各板块、各公司之间的相互了解，通过资源* * * *实现资源整合。”王玉锁坦言，虽然置业和燃机被提升为新奥运的支柱产业，但与燃气相比仍处于弱势，“品”字形的产业结构并未真正形成“互动”。“我们现在是‘品’字形，以后也要做‘一’字形。”他乐观预测，“比如新奥地产、燃机业务上市，销售额超过20亿，业务优势凸显。此时，主业将不再需要优先发展，真正实现‘板块互动、资源共享’，这方面的潜力将无可限量。”
最让新奥思考的是其庞大的客户资源和品牌优势。据悉，目前，新奥燃气覆盖人口已超过900万，呼叫中心系统已运行一年多，管理层已初步完成从燃气向其他公用事业过渡的准备工作。“我们可以通过呼叫中心的平台不断为客户创造价值，逐步建立客户忠诚度，探索公共事业服务的新模式。”王玉锁表示，构建包括物流配送、金融保险服务、物业管理、家政服务、信息咨询、旅行社等在内的综合连锁服务网络将是新奥努力的方向。此外，新奥还可以凭借自身的企业形象和服务优势，选择合适的合作伙伴，适时介入其他公共事业。
来源:刘金霞，中国经济时报，时间:2004-12-2。
讨论问题:
1.分析新奥集团在战略变革过程中实施的组织结构调整措施的优劣势。
2.分析新奥集团如何分配资源以满足战略变革的需要。